Ante la temporada de crisis que vivimos, los empresarios normalmente buscan consejo. Compran libros, toman cursos, se inscriben en seminarios, leen revistas, libros o se asesoran con amigos y expertos… Es lógico, una manera de definir la crisis, de acuerdo al filósofo Leonardo Polo, es una situación donde la manera tradicional de resolver las cosas ya no da resultado crisis significa que ciertos postulados se han agotado y que ciertos modos de afrontar la vida ya no responden a las nuevas cuestiones.
Cuando lo que siempre hemos hecho no funciona, nos preguntamos qué hay que hacer. Cuando la maestra María Pliego habla de autoeducación,1 con un enfoque pedagógico, apunta: La mirada objetiva y serena de alguien que nos quiera y conozca –una persona centrada, madura, con criterio, sin envidias ni predilecciones, sin adular ni sobajar–, nos será de suma utilidad. Pueden ser nuestros padres o hermanos, amigos o maestros. ¡Cuánto descubrimos de nuestra personalidad al ver la imagen que de nosotros tienen los demás!
La esencia real de un Consejo es mejorar la calidad de nuestras decisiones porque, como afirma un conocido refrán, dos cabezas piensan más que una. Algunos estudios como el «ejercicio NASA» han demostrado que la calidad de la decisión mejora si se toma entre varios. O, dicho de otra manera, si el que toma la decisión escucha varias opiniones y no decide él solo.
¿QUÉ TIPO DE CONSEJO?
Para quien quiere pasar de tomar consejos a establecer un Consejo en su empresa se tiene que preguntar: ¿Qué tipo de consejo formar? No es cosa fácil, en especial si consideramos que lo normal es que quien funda y dirige una compañía exitosa tiene la natural tendencia a pensar que no necesita consejo. Finalmente ha sido exitoso por sí mismo y es lógico que piense que no tiene por qué «someterse» a un grupo de personas y además, ¡retribuirlas!
Por eso, debe quedar claro que la finalidad primordial –esencial– del consejo es ayudar a mejorar la calidad de la toma de decisiones que permitan a la empresa un mejor desempeño.
Ya que hablamos de «pedir o tener consejo» vale la pena ver cómo lo define el Diccionario de la Real Academia:2
1. Parecer o dictamen que se da o toma para hacer o no hacer algo.
2. Órgano colegiado con la función de informar al Gobierno o a la Administración sobre determinadas materias. Consejo económico y social, de Estado, de Universidades, escolar.
3. Órgano colegiado que dirige o administra una organización pública. Consejo de Ministros, de Seguridad de Naciones Unidas, de la Unión Europea, de Gobierno de una Comunidad Autónoma, General del Poder Judicial, de Investigaciones Científicas.
4. Órgano de Administración de las sociedades mercantiles. Consejo de Administración.
5. Órgano superior de gobierno que asistía al rey en la administración del reino y para impartir justicia, y que tomaba el nombre del territorio o materia de su competencia. Consejo de Castilla, de Aragón, de Indias, de Hacienda, de Flandes.
Aunque las cinco acepciones explican bien el significado de consejo, me detengo en las dos primeras. Consejo puede ser un dictamen que se da (o toma) para hacer (o no hacer) algo y también puede ser un órgano colegiado con la función de informar al Gobierno o a la Administración sobre determinadas materias.
¿QUÉ TIPO DE CONSEJO? ¿QUÉ LE ENCARGO?
A la hora de establecer un Consejo, especialmente en empresas medianas o pequeñas, es conveniente empezar con uno de tipo «informal», sin la formalidad del consejo de administración que pide la ley de sociedades mercantiles. Empezarían con lo que en Estados Unidos llamarían un advisory, es decir, consultivo, que, con el tiempo, y si el director se siente a gusto, puede volverse un consejo formal, pero que, si no le encuentra utilidad, puede simplemente disolverlo.
Vale la pena tener un Consejo siempre y cuando sea útil. En términos financieros, hablaríamos de una relación costo/beneficio favorable. Y es que cuesta tener un consejo en términos de tiempo, de esfuerzo, de preparación de las sesiones, de tener listo el material y de la retribución de los consejeros (sea cual fuere) pero este costo debe ser una pequeña parte del beneficio que se obtenga por conservarlo.
Viene entonces la tarea de definir los objetivos del consejo. Normalmente el consejo representa esencialmente tres roles y se puede elegir tomar uno, dos o los tres. Es conveniente dejarlo claro desde un principio, especialmente en el caso de consejos informales que sólo serán consultivos, y aunque el objetivo específico de los consejos es vigilar el rumbo y desempeño de la empresa, los tres roles particulares a los que me refiero son:
• Consultor: apoya en la orientación estratégica, aconseja y asesora a la dirección general (counseling).
• Controlador: pide cuentas (accountability).
• Miembro de una red: puede facilitar el acceso a la misma (networking).
Las metas que se fijen para el Consejo serán en función de estos tres roles. Uno informal, al principio sólo consultivo, evidentemente tendrá preponderancia el rol de consultor. En uno más formal, establecido por dos o más grupos de accionistas, quizá el papel principal será el de controlador. Muchos escándalos recientes (y otros no tanto, como el caso Enron) muestran que el Consejo fue incapaz de ejercer su rol de controlador.
En función de los roles se asignarán diversas tareas, se fijará la periodicidad de las reuniones, su duración y la mecánica de cada una: repartir el material por adelantado, manejar el horario, llegar a acuerdos, designar responsables para cumplirlos, establecer fechas para llevarlos a cabo, levantar actas, etcétera.
Pedir consejo requiere ser objetivo y humilde. Como afirma Carlos Llano, tener mente abierta y firmeza de criterio. En efecto, agrega, el hombre prudente sabe escuchar, tomar consejo, deliberar y decidir con audacia y magnanimidad.
¿QUÉ PERFIL BUSCO? ¿CÓMO LO INTEGRO?
El perfil de los integrantes del Consejo es esencial y fundamental para contar con un Consejo de calidad, que positivamente ayude al director general y a la empresa. A continuación presento una lista, sin pretender que sea exhaustiva, que señala las cualidades que debe tener un buen consejero.3
• Competencia profesional (expertisse).
• Buen criterio (es decir buena capacidad de juicio, de discernimiento).
• Honestidad.
• Compartir la filosofía y valores de la empresa (para evitar desgastes innecesarios e inútiles).
• Compromiso para buscar el crecimiento y supervivencia a largo plazo de la empresa (es decir buscar crecimiento con utilidades).
Una vez resuelto el tema esencial –qué características deben reunir los integrantes– y sabiendo que habrá que cuidar con esmero la dinámica de las reuniones (asunto que se abordará más adelante). Quizá valga la pena emplear como criterio de selección buscar un consejo heterogéneo que dé puntos de vista diferentes, que vea las cosas desde distintas facetas.
A continuación presentamos algunas disyuntivas a enfrentar (y resolver) a la hora de elegir a los miembros de un consejo:
• Pasivo – Activo – Hiperactivo
• Como yo – Diferente
• Joven – Maduro
• Interno – Externo
• Enfoque: Pasado- Presente – Futuro
• Especialista – Generalista
• Fuerzas – Debilidades (<->)
• Confort – Choque o reto
• Pocos – Muchos
• Juntas: Pocas – Muchas
• Presidente = Director ¿si o no?
• Prestigio…, o tiempo
La clave para lograr que la heterogeneidad no sea un obstáculo para tomar decisiones es buscar siempre un clima abierto, de disentimiento, pero de valores compartidos; de divergencia de opiniones, pero de unidad (que no uniformidad) en los principios.
Una vez definido el perfil que se requiere, habrá que cuidar la parte del proceso de selección, y diseñar, además, un sistema para evaluar a los consejeros de forma personal y otro, como equipo.
¿CÓMO PREPARAR LAS REUNIONES DEL CONSEJO?
1. Plan de trabajo. Debe incluir la determinación de objetivos, detallar las metas de lo que se propone lograr y los planes de acción específicos para alcanzarlo.
2. Capacitación. Determinados los objetivos, hay que considerar que es probable que se requiera capacitar al Consejo, desarrollarlo, de acuerdo a las características particulares de cada uno de los consejeros. Algunos se enfocarán a entender mejor la tecnología de la empresa, otros a interpretar sus estados financieros, otros a interpretar el mercado, y seguramente a todos les vendrá muy bien mejorar su capacidad de trabajo en equipo y manejo de reuniones de trabajo.
3. Temas a tratar. Pueden clasificarse en temas de «agenda» que, de acuerdo a su importancia se revisan periódicamente y, por supuesto temas coyunturales, que surgen en la diaria operación de la empresa y su relación con el entorno.
4. Reportes. Hay que definir qué reportes se deben realizar para el manejo de los temas seleccionados.
5. Información previa. Muchos expertos aseguran que la efectividad de un Consejo está directamente relacionada a la capacidad de disponer de información por adelantado, para tener tiempo de estudiarla y preparar lo necesario para discutir en las reuniones, tema que, no por ser evidente, dejamos de destacar.
6. Minutas, compromisos, responsables, tiempos. Si la información previa es importante, el seguimiento posterior lo es al menos igual, para ello hay que cuidar las minutas, detallar acuerdos y compromisos con responsables asignados y fechas de conclusión de los encargos. Este seguimiento es lo que lo hace realmente efectivo, lo que cierra el bucle de un buen trabajo de Consejo.
¿CÓMO DISCUTIR EN EL CONSEJO?
Uno de los obstáculos del buen funcionamiento de un Consejo es no saber discutir. Discutir es examinar con atención una materia y alegar con razones por qué nuestro punto de vista nos parece más acertado que otros no es pelearse ni faltarse al respeto.
Desafortunadamente, los mexicanos tendemos a pensar que si alguien manifiesta desacuerdo con nuestro punto de vista significa que no le simpatizamos. Necesitamos aprender a disentir sin tomarlo en forma personal.
A veces se piensa que para que los consejos funcionen bien, basta contar con consejeros externos. ¿Será? ¿Es la solución? No necesariamente. Enron, la empresa que llegó a estar entre las 10 más grandes del mundo y después cayó estrepitosamente, tenía como consejeros a grandes personalidades del mundo de la empresa (externos). No confundamos consejeros externos con consejeros independientes.
Ya se ve que la solución no consistía en tenerlos, sino en cómo actuaban dentro del Consejo. Quizá no recibían con anticipación la información adecuada, o no discutían abiertamente en las juntas lo que habían recibido. En el caso de Enron, era claro el papel de rendición de cuentas que debía tomar el Consejo y que no tomó por una serie de circunstancias provocadas. Había conflictos de interés: algunos consejeros eran consultores de la empresa, además de que, por ser consejeros recibían salarios exorbitantes; sin contar que los había elegido Ken Lay, el presidente del Consejo, y a él manifestaban lealtad, olvidándose de cuidar el interés de los accionistas.
¡CUIDADO CON
EL GROUPTHINK!
Con mucha frecuencia, las buenas decisiones provienen de desacuerdos, no de uniformidad de pensamiento: «donde todos piensan igual nadie piensa demasiado». Las buenas decisiones suelen surgir como fruto de una discusión profunda, quizá incluso apasionada, entre un grupo de personas comprometidas con la verdad y el bienestar de la empresa.
Así, el Consejo sirve de contrapeso e impide que sean los intereses individuales y personales del director general, su «agenda particular», los que ordenen los objetivos de la empresa. Cuántas veces hemos comprobado que un tirano o dictador lo es porque no tiene alguien que le haga contrapeso o le haga ver cosas que él no ve.
El desacuerdo no significa división sino, como mencionábamos, «una buena pelea». Es importante destacar que estar en desacuerdo no significa escindir, y que unidad no implica uniformidad. Etimológicamente, uniformidad quiere decir de la misma forma, es distinto a unidad, que significa unión.
Pero, cuidado con el groupthink. Una discusión en grupo mal llevada puede provocar este fenómeno que se refiere a un modo de pensar propio de personas profundamente involucradas en un grupo cerrado y cohesivo. Se genera cuando la lucha de los miembros por lograr unanimidad pasa por encima de su motivación para evaluar de manera realista cursos alternativos de acción. Es el deterioro de la eficiencia mental, de la comprobación de la realidad y del juicio moral que resulta de las presiones de un grupo cerrado.
Las ilusiones de invulnerabilidad; la racionalización colectiva y el descontar señales de advertencia; la creencia ciega y no cuestionada de la moralidad inherente del grupo; las visiones estereotipadas del enemigo; la presión directa sobre cualquier miembro del grupo que argumente en contra de los estereotipos, ilusiones y propuestas y la autocensura al desacuerdo con el aparente consenso del grupo, son algunos síntomas del groupthink.
Muchos resultados del groupthink son:
• Las decisiones se limitan a pocos cursos alternativos de acción.
• No se examina críticamente, en búsqueda de riesgos no obvios, la alternativa que elige la mayoría de los miembros.
• Hay poco esfuerzo para obtener información de expertos imparciales.
• Los miembros del grupo procesan información de manera selectiva y favorecen hechos y opiniones que apoyen sus preferencias iniciales.
• Hay poca discusión sobre la posible resistencia, tropiezos o dificultades con la alternativa preferida y no existen cuidadosos planes de contingencia.
Existen varias formas de evitar el groupthink y el líder es pieza clave. Debe asignar a cada miembro el papel de evaluador crítico, animando al grupo a dar prioridad a sacar al aire objetivos y dudas. Cuando asigna una tarea a un grupo, debe ser imparcial en lugar de mostrar desde el principio sus preferencias y expectativas.
También los grupos deben tomar acción:
• De tiempo en tiempo, dividirse en sub-grupos, bajo diferentes coordinadores, y después juntarse para resolver las diferencias.
• Periódicamente se debe invitar a expertos externos a participar en las reuniones y retar las ideas del grupo.
• Asignar cuando menos a un miembro el papel de abogado del diablo cuando las alternativas están siendo evaluadas.
• Después de lograr un consenso preliminar sobre la mejor alternativa, tener una junta de segunda oportunidad en la cual los miembros puedan sacar sus dudas y preocupaciones.
Discutir bien es un arte, y como todos, no es fácil ejecutarlo con maestría, es necesario practicarlo y es muy útil para la buena marcha de la empresa, especialmente en lo relativo al buen desempeño de un consejo.
OTRAS MANERAS DE DISCUTIR
Existe otra manera de manejar mal una discusión, que podríamos llamar «todos debatiendo», o «sociedad debatiendo», es la discusión eterna, la que nunca cierra, ni decide, sino que continúa y sigue abriendo el debate, lo agranda, incluye más ámbitos, lo hace cada vez complejo, como si el propósito de la discusión fuera solamente debatir y debatir, sin concluir o llegar a una decisión.
En este tipo de discusión nadie hace labor de síntesis, por lo que no hay cierre y al no haber cierre ni decisión, tampoco hay acción. El problema permanece, agrandado y sin solución.
PROCESO
IDEAL EN EQUIPO
Es la mejor manera de trabajar; no es fácil, pero se obtienen todos los beneficios mencionados del trabajo en equipo eficaz. El proceso inicia con el planteamiento del problema (ver figura anexa), simultáneamente se colecta información para esclarecerlo.
Recordemos que la información no es la simple acumulación de datos, son datos sometidos al análisis de la inteligencia que al analizarlos y sintetizarlos los convierte en información útil. En esta etapa inicial del proceso se piensa en forma «divergente» es decir se abren posibilidades como en la llamada «lluvia de ideas», se van presentando opciones y se amplían las probabilidades.
A continuación viene la segunda parte del proceso que es el debate, donde juega un papel muy importante el equipo y su diversidad que aporta puntos de vista distintos, criterios diferentes, modos heterogéneos de enfocar el problema y propuestas de soluciones. Finalmente, en la tercera y última parte del proceso se empieza a llegar a conclusiones, a perfilar la decisión que nos llevará a la acción, si antes hablamos de pensamiento divergente aquí empieza a confluir, se vuelve convergente, comienza a elegir…, y a desechar ideas y planteamientos, hasta que se llega a una decisión que se convierte en acción.
Este tipo de proceso es difícil de manejar, pues requiere de un equipo heterogéneo, pero bien entrenado para discutir y polemizar, sin bloquearse o eternizar las argumentaciones y debates, pero es él que asegura las mejores decisiones, las de mayor calidad.
2 EJEMPLOS CLÁSICOS
Hay dos ejemplos clásicos de los procesos mencionados que incluyen al Presidente John F. Kennedy. El primero es el de la invasión a Cuba, empezando por un desembarco en Bahía de Cochinos. En los primeros días de su mandato Kennedy se enteró de los planes para apoyar esta invasión, reunió a su equipo de trabajo y se presentó el fenómeno de groupthink; por querer llegar rápido a una conclusión, pensando que disentir se vería mal, no se cuestionó el plan, se llevó a cabo y terminó en un rotundo fracaso.
El segundo proceso es el de la crisis de octubre,4 o «crisis de los misiles», cuando aviones de EU detectaron bases de misiles en la isla de Cuba (que más adelante tendrían capacidad para alcanzar Estados Unidos y dispuestos para llevar cabezas nucleares). Planteado el problema, se recurrió al proceso en equipo, se formó un equipo heterogéneo, con integrantes de diversos perfiles: diplomáticos, abogados, legisladores, militares etcétera. Se recolectó información, se propusieron soluciones divergentes, finalmente el pensamiento convergió y llegaron a decisiones que permitieron una acción exitosa.
Trabajar en equipo no es fácil, decía Yogi Berra, jugador y después entrenador del equipo de béisbol los Yankees de Nueva York. Tener a los mejores jugadores del mundo no era difícil; lo difícil es hacerlos jugar como equipo. Pero si se logra formar un buen equipo, haciéndolo trabajar bien, cuidando el proceso, las intervenciones, un buen nivel de discusión y con objetivos y valores comunes, los resultados resultan muy buenos y la relación «costo-beneficio» sumamente favorable.
PEDIR CONSEJO:
TENER UN CONSEJO
Son varias las ventajas de contar con un buen Consejo, ventajas o beneficios que deben superar con creces a las dificultades o costo de tenerlo. Son:
1. Tomar mejores decisiones.
2. Llevar mejor control de la empresa.
3. Contar con mejores y variados puntos de vista acerca de la empresa y el entorno.
4. Tener acceso a opiniones de expertos.
5. Contar con opiniones de la realidad (lo que realmente está sucediendo), en el mercado, en la calle…
Quien prudentemente quiere meterse en algo nuevo o mejorar en serio (sea aprender a tocar el piano o prepararse para un maratón), solicita consejo. La empresa no es la excepción, un buen consejo ayuda a mejorar la calidad de las decisiones en una empresa, sean estratégicas, de organización o de operación.
1 Ver: Ballesteros, María Pliego, Valores y autoeducación, Editora de Revistas, 7a edición, 1988
2 Edición 2002.
3 Ideas tomadas del artículo de Jordi Canals, «Pautas de buen gobierno en los consejos de Administración», Universia Business Review, 1er trim 2004.
4 Mi colega, el profesor Miguel Ochoa Torres, ha estudiado a fondo este incidente que presenta en sesiones de su Área, Análisis de Decisiones.
