Entender el contexto de las cuatro generaciones dará a los directivos mayor claridad sobre preocupaciones, expectativas y motivaciones de cada una y les ayudará a definir estrategias y políticas para ser más competitivos y generar mejor sinergia. (Artículo elaborado con base en una investigación de Manpower de 2009).
Por primera vez en la historia trabajan juntas cuatro generaciones distintas: Tradicionalistas, Baby boomers, Generación X y Generación Net. Estamos en un momento en el que conviven y laboran en las empresas, personas que abarcan un rango de más de cuarenta años. Cada una tiene aspiraciones propias y establece un contrato psicológico diferente con su empleador, lo que implica un reto para directivos, gerentes y profesionales no sólo de Recursos Humanos.
Si nuestros clientes reflejan el mercado representado por todas las generaciones, nuestros empleados deben ser como ellos para proyectar una variedad de opiniones, perspectivas y experiencias. Y sólo lo lograremos fomentando la innovación que nos fuerce a ver las cosas de manera distinta y a la vez, aprovechando lo que cada generación aporta al mundo laboral.
¿CÓMO ATRAER Y MOTIVAR AL TALENTO?
En el pasado los motivadores básicos consistían en ingreso, seguridad y estabilidad. En el contexto de la globalización estos rubros cambiaron y afectan, en mayor medida, a las personas con formación técnica y a los profesionistas. Para esta categoría de talento empezaron a surgir motivadores enfocados a la superación y acumulación de riqueza. En los próximos años se orientarán hacia la calidad de vida y el desarrollo profesional. Para 2025 girarán alrededor de que el trabajo que desempeñen genere un impacto positivo en la sociedad y tenga trascendencia.
La demanda de mayores oportunidades de aprendizaje y participación, de balance entre la vida y el trabajo y de la generación de relaciones significativas dentro y fuera de la empresa requiere por parte de los empleadores un cambio de estructura, prácticas y procesos que se sintetizan en la necesidad de un profundo cambio cultural.
Si en las organizaciones de Latinoamérica no se desarrolla esa cultura, no podrán ser sustentables la atracción ni la retención del talento. Como consecuencia, perderían la oportunidad de aprovechar una fuente de innovación y capacidad de respuesta al mercado –a través del talento requerido y disponible– impactando finalmente su competitividad y eficiencia.
En este contexto, las organizaciones enfocadas en el talento trabajan cada vez más de manera conjunta con las personas, en el diseño de su plan de carrera, para lograr que la integración del talento valioso sea efectiva y exitosa. No solo en el plan de carrera sino en formar equipos multi-generacionales.
ADAPTARSE AL CONTEXTO
En el contexto generacional encontramos lo que a cada generación le tocó presenciar del escenario político, económico, tecnológico, de la comunicación y los acontecimientos que marcaron la historia.
Lo común es que las generaciones compartan valores y actitudes, aunque no es una condición absoluta. Todos compartimos determinadas características de otros grupos y no tenemos algunas del nuestro.
Ante una situación económica adversa, las personas mayores tendrán incentivos para trabajar más tiempo y las jóvenes tendrán interés por agregarse a la fuerza laboral más temprano. Las presiones de ambos lados hacen importante entender esa diversidad generacional en el trabajo y cómo aprovechar las ventajas del enfoque, conocimiento y experiencia de cada generación
Las decisiones tomadas por equipos diversos y multi-generacionales son mejores debido a que reflejan la variedad de opiniones, perspectivas y experiencias. Y la diversidad alienta la innovación porque nos obliga a ver las cosas de manera diferente.
Lo ideal es entonces, contar con la diversidad generacional y minimizar el conflicto en el lugar de trabajo mientras tomamos ventaja de lo que cada generación aporta al entorno laboral.
Todo se resume en entender la tecnología y mantenerse al día en cuanto a las innovaciones que se van presentando para ir cerrando así la brecha digital y aprovechar la sabiduría que deja el tiempo en la experiencia de cada persona.
UN MAPA GENERACIONAL
Los tradicionalistas (1922 y 1945)
Conocida como la generación de la Segunda Guerra Mundial o Generación Silenciosa. Vivió cambios políticos, económicos, sociales y financieros que dieron lugar a numerosas oportunidades de crecimiento.
Es emprendedora y entusiasta en el sentido de que crearon empresas bajo el entorno que se vivía y que hoy día muchas de ellas siguen dando buenos resultados.
Para sus integrantes es importante ser parte de una organización que les brinde estabilidad y un ingreso económico adecuado. Consideran la remuneración como un medidor de logro y su principal motivador es participar en la toma de decisiones.
Son leales a la organización con alto grado de compromiso, respetuosas de la autoridad, cómodas con las estructuras jerárquicas rígidas y asumen que la justicia es consecuencia de la aplicación de reglas. Como es lógico, esta generación va decreciendo.
Los Baby boomers (1946-1964)
Generación que se caracteriza por estar muy poblada. Son personas que se sienten motivadas por el trabajo que les ofrece un sentido de identidad, lo que da como resultado el compromiso de la gente con la organización. Tienen enorme sentido de competencia y alto enfoque en la obtención de resultados.
En esos años las instituciones iniciaron el establecimiento de políticas y prácticas de recursos humanos vinculadas al desarrollo del personal, en donde el trabajo se basaba en el mérito de las personas. Por ello, el dinero se percibía como un símbolo de competencia y reconocimiento.
Los Baby boomers están familiarizados con ambientes laborales estructurados y niveles jerárquicos definidos a través de una cadena de mando. Muestran buenas habilidades interpersonales y de comunicación tanto oral como escrita.
La Generación X (1965-1976)
Se caracteriza por contar con pocos integrantes, comparada con la numerosa de los Baby boomers.1 Se desarrolló en un entorno sereno.
Entre otros eventos suscitados a nivel mundial podemos mencionar que la Guerra Fría ya había terminado, se derrumbó el muro de Berlín y concluyó la Guerra de Vietnam.
Las mutaciones que vivió esta generación se relacionan con cambios sociales. Fue testigo de numerosos despidos laborales como consecuencia de reingenierías y cambios organizacionales, lo que les ocasionó confusión debido a que sus antecesores trabajaron en las empresas por largos años.
Esta situación modificó el paradigma de permanecer muchos años en un lugar y originó que buscaran nuevas oportunidades.
Se ha comprobado que los representantes de esta generación cambian constantemente de trabajo cuando no les significa un reto. Tienen claro el balance vida-trabajo, les gusta la informalidad –los días «casuales» no son un problema para ellos– y la relación con los jefes es más cordial.
Muestran seguridad en sí mismos, habilidades tecnológicas y analíticas. Son emprendedores y buscan que la organización trascienda en el tiempo. Son más leales a su desarrollo personal que a la empresa.
La Generación Y (1977-1997)
También se le conoce como la Generación del Milenio, Net Generation o Echo Boom,2 por su relación con la tecnología, el mundo global, etcétera. Se le considera la segunda fuerza laboral más grande. Se supone que en 2010 representará una proporción igual a la generación de los Baby boomers.3
A este grupo le preocupan temas como la pobreza, el medio ambiente, la igualdad de derechos, etcétera. Le interesa compartir más tiempo con la familia y amigos, establece prioridades y límites a cada una de las áreas de su interés.
LAS GENERACIONES
EN EL MUNDO LABORAL
Entender el contexto de las cuatro generaciones dará a los directivos mayor claridad sobre las preocupaciones, expectativas y motivadores de cada una y les ayudará a definir estrategias y políticas para ser más competitivos y generar una cultura que permita mejor sinergia entre ellas.
Es un gran reto para toda institución empatar expectativas y motivaciones de la nueva generación con la cultura organizacional. En algunos casos se mantienen políticas y valores creados en el tiempo de los tradicionalistas y Baby boomers y no han evolucionado.
Las necesidades de la Generación Y, que es más innovadora y emprendedora, imponen nuevos retos a las instituciones educativas y a los empleadores, son demandas de la «nueva generación» en América Latina.
• Autonomía
• Autoaprendizaje
• Capacidad de trabajar en equipo
• Desarrollo de relaciones duraderas y significativas
• Libertad de decisión y participación
• Diferenciación e individualidad
• Innovación
• Entretenimiento bien enfocado
Podemos considerar 10 cambios principales que el empleador debe considerar ofrecer en el ambiente laboral a la Generación Y:4
1. Mostrar que comprende su mundo.
2. Repensar los conceptos de flexibilidad, autoridad y jerarquía.
3. Alentar que los Tradicionalistas y Baby boomers establezcan relaciones de coaching/tutoría con la Generación Y.
4. Escucharlos e incluirlos en el rediseño de prácticas de trabajo.
5. Diseñar empleos que soporten la colaboración.
6. Invertir en tecnología, con el afán de conseguir un mejor y mayor desempeño por parte de todos.
7. Rediseñar los patrones de carrera tanto de recompensa como de desafíos profesionales.
8. Involucrar a los padres en el proceso de formación de sus hijos de acuerdo a las necesidades de las empresas como una parte explícita de su estrategia.
9. Ser auténtico, enfatizar los valores y fortalezas de su organización.
10.Repensar la retención al establecer relaciones duraderas a través de redes sociales.
1 Zemke, Ron, Claire Raines y Bob Filipezak, Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace, 2007.
2 Erickson, Tamara, Plugged In: The Generation Y, Harvard Business Press, 2008, p. 6.
3 Ibid, pp. 7-8.
4 Holmes, Melanie, «Rewriting the Rules», 25 de septiembre de 2008 [Conferencia Manpower].
