En el siglo XX, en el mundo de los negocios no se hablaba expresamente de confianza. Era frecuente la expresión cumplimiento de los contratos y no de la de guardar el compromiso y, sobre todo, guardar la palabra. Mientras la palabra no quedara consignada por escrito ante testigos, y especialmente ante notarios, se consideraba líricamente como esos suspiros que «son aire y van al aire»: cuando la palabra se incumple nadie sabe a dónde va.
Para Sison, en cambio, la confianza es una cultura corporativa en la que la palabra de una persona constituye un contrato. Nosotros afirmamos que la confianza es un sentimiento que facilita la conducta de colaboración y deja al margen la imperiosa necesidad del egoísmo [1] . En ese sentido, nos parece que debemos, en esta línea, ir más lejos aún. La empresa no debe entablar la competencia mercantil entre los componentes de ella misma. Pero tampoco en el mercado mismo y en su relación con otras empresas debe establecer una competencia burdamente mercantil. Tom Peters nos da 25 consejos sobre cómo vender. Uno de ellos nos sugiere «respetar a los competidores de manera casi religiosa», y el otro: «ser respetuoso de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo» [2].
Esta confianza no es simplemente una relación entre individuos. El compromiso con la empresa que ha de acompañarla exige a su vez, según Nuria Chinchilla, un punto de partida esencial para abrir el camino a fin de que el desarrollo del compromiso con la organización misma sea confiable. El grado de confiabilidad de la organización irá siendo descubierto por el partícipe, al ser este capaz de contestar las siguientes preguntas sobre la organización: a) ¿cuáles son sus políticas operativas e institucionales? b) ¿cómo las aplica en decisiones concretas? c) ¿con qué criterio me obliga a decidir? [3].
Nos importa decir aquí, por su vinculación con la humildad dentro del trabajo en equipo, que para la propia Nuria Chinchilla «si lo que pretendemos es generar esa confianza por parte de los miembros de la empresa, a fin de minimizar las actitudes negativas de los empleados hacia su trabajo y hacia la organización, es imprescindible que basemos la gestión de la empresa en estructuras de gobierno comprometidas, es decir, en directivos que al tomar sus decisiones tengan en cuenta el impacto que las mismas puedan tener en el aprendizaje organizativo, con el fin de no rebajar los niveles de confianza alcanzados con anterioridad, y de incrementar los existentes» [4] . Los compromisos, en efecto, del jefe del equipo, son superiores al jefe mismo, lo cual significa que los miembros del equipo de trabajo son superiores, paradójicamente, a su propio jefe.
Como leemos en Alejandro Llano, el individualismo egoísta erosiona lo que Juan Pablo II llama «subjetividad social», es decir, la capacidad para trabajar corporativamente en iniciativas y organizaciones sociales libremente permitidas por sus propios protagonistas. Y añade: «La confianza es el mejor clima para conseguir un ambiente de trabajo estimulante y creativo. Bien advertido que la confianza no es algo que se pueda pedir ni mucho menos exigir: la confianza se inspira» [5].
SIN CONFIANZA NO SE HACE EMPRESA
Buscando la contratuerca negativa a estas afirmaciones, habremos de decir que no sólo cuenta la confianza entre las stakeholders de la empresa, sino que se expansiona hacia el exterior. Cuando las empresas no ven dentro más que a competidores, ven también el mercado externo como un conjunto de factores al que puede si se deja engañar. Los escándalos financieros ocurridos recientemente, con Enron a la cabeza, no son atribuibles al modelo de economía de mercado, sino como lo dirían Ghoshal y Bartlett [6] a las personas que dejan que las instancias pura y burdamente mercantiles, entren, no ya dentro de la empresa, sino dentro de la propia persona. No es el mercado el que falla, sino la persona la que se mercantiliza. En realidad, como ya lo dijimos, y como lo dice Rafael Termes, el mercado «expulsa a quienes infringen las reglas de la veracidad y la transparencia, en las que se basa la confianza» [7].
En este punto coinciden pensadores de los más diversos orígenes y culturas. Para Richard Whiteley el mayor desaliento en la confianza de los empleados es «el doble lenguaje». En muchas ocasiones hay empresas que despliegan «valores rimbombantes completamente ausentes en la conducta de los altos directivos. Se dice una cosa y se hace otra. Esa conducta es un factor significativo del desaliento, ya que la confianza del empleado en la empresa queda mermada» [8].
Son muchas, como ya hemos visto, las cualidades que sólo prosperan en la empresa cuando brotan de la persona de sus dirigentes. Pero quizá la que cumple más fielmente esta ley antropológica del modus operandi es la confianza. La objetividad del diagnóstico y la magnanimidad de la decisión se complementan con la confianza. Uno de los rasgos del carácter humano es el de ser sociable, de tal manera que la confianza en los demás (en quienes trabajan conmigo, en la empresa y en la sociedad) nos empuja al liderazgo de manera poderosa, porque nos orienta hacia el sentido de la colaboración más que al de la competencia, por mucho que se haya privilegiado a esta última en la sociedad contemporánea. El hacer empresa requiere confianza. Sin confianza no se sabrá hacer «empresa», sino sólo negocios.
También hemos visto que son en la empresa muchas las cualidades que se transmiten más vivencialmente por contagio, que académicamente por aprendizaje formal. La confianza es un caso prototípico de estas cualidades, porque se da con ella el claro fenómeno de la mutualidad: para que tus colaboradores te tengan confianza tú debes tenerla en ellos. Es inútil la discusión acerca de quién ha de dar el primer paso, asunto debatido inútilmente, insistimos en las teorías de la organización, porque la confianza de los otros en mí no se encuentra en mis manos, pero, en cambio, sí se encuentra en ellas, a mi disposición, mi confianza hacia los otros. Está claro que soy yo el que debo empezar.
EL LÍDER, UN TIPO CONFIABLE
Por otro lado, el sentido común mismo nos dice que la confianza es un factor insustituible en el liderazgo, como lo asevera Laurence Miller, en Un nuevo espíritu empresario. No le faltan razones para calificar a la confianza como factor esencial en el líder, sino, además, como primera piedra o piedra clave del liderazgo: «El liderazgo requiere de seguidores y el acto de seguir es un acto de confianza y de fe en el líder, y esa fe sólo puede generarse si los líderes actúan con integridad…» [9] . En efecto, el proceso de la confianza inicia con la integridad del líder. Debe ganarse la confianza de aquellos que han de trabajar con él. Esto es válido e indiscutible tanto si los demás han de seguirlo según lo propone Miller como si yo debo marchar con ellos, como lo proponemos nosotros. Ni me seguirán, ni podrán venir conmigo, ni yo podré ir con ellos, si no me gano su confianza. Parece ser que el acto de ganar la confianza se centra, bien en la manera de ejercer el acto, bien en la persona de aquél cuya confianza debo ganarme.
Se trata de verdades prácticamente admisibles: debo actuar de manera tal que inspire, gane, merezca la confianza; y la persona a la que quiero ganar debe tener la nobleza subsiguiente para dejarse ganar por mí. Pero estas admisibles e indiscutibles propuestas no deben dejar a un lado lo principal. Lo principal para ganar la confianza de alguien no es ni cómo son mis acciones ni cómo son los demás. Lo principal no está ni en las acciones ni en los destinatarios de ellas. Lo principal está en mi propio ser: ser digno de confianza. Sin ello, fracasa todo el pretendido proceso de arrastre, en caso de que se haya dado en algún momento la chispa de encendido que lo puso en marcha.
CONFIANZA, COMPROMISO Y VOLUNTAD
Como factor insustituible en el liderazgo, según palabras de Miller, la confianza se debe analizar con cuidado en el campo de los sentimientos, afectos, emociones y pasiones. Pero no debemos detenernos en ellos, como si la confianza fuera un afecto más. En ella concurren la inteligencia y la voluntad tanto como nuestras demostraciones afectivas. No obstante, como la confianza se remite a la persona entera, no debemos marginar en ella nuestros afectos. Pero, por eso mismo, no podemos tampoco dejar afuera «aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona…» [10] , considerando, sin embargo, que la evaluación de competencias, perfectamente compatible con, y aun promotora de la confianza, toma en cuenta tanto aptitudes, como conocimientos, actitudes y rasgos de la personalidad [11] . En especial, sería un error dejar a un lado los aspectos voluntarios, para darle preferencia a los afectivos. Porque es la voluntad el campo en donde radica el compromiso. Pablo Cardona define el liderazgo por medio de estas cuatro notas: lograr el compromiso de los colaboradores inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos. Tiene el acierto de elaborar un modelo de desarrollo de competencias en el que la voluntad ocupa el lugar central, por encima de la afectividad. El compromiso y la confianza constituyen para él la unidad, que es el aspecto principal de su intrategia, representante de las relaciones en el interior de la empresa, así como la estrategia consistiría en el sistema de relaciones con su entorno.
En la intrategia de la empresa pueden darse conflictos entre las motivaciones racionales y las motivaciones emocionales. Es entonces cuando la voluntad ha de intervenir a favor de las motivaciones racionales. La voluntad es el núcleo más íntimo de la persona en la que reside su actitud y, en el fondo, su libertad. Resulta importante la adquisición, por parte de la voluntad, del hábito de intervenir a favor de las motivaciones racionales cuando entran en conflicto con las espontáneas. Subrayamos que cuando prevalecen las motivaciones espontáneas, corre el peligro de resquebrajarse la integridad, y particularmente la unidad de vida: lo espontáneo como lo emocional puede brotar al margen del pensamiento y no facilita mantener una línea de conducta coherente con lo que pensamos, a lo que llamamos unidad de vida.
En el momento actual es fácil incurrir en equivocaciones antropológicas, precisamente por la ignorancia moderna de la antropología antigua. No pocos conciben como inteligencia emocional la que pertenece a un entendimiento que admite la influencia de las emociones y afectos, cuando debería considerarse más bien como una inteligencia que tiene en cuenta los sentimientos, emociones y afectos de los demás, los cuales siendo subjetivos en la persona que es afectado por ellas son, sin embargo, para el que con ella debe relacionarse, tan objetivos como sus brazos y sus piernas.
Para esto, para tener yo en cuenta objetivamente las afecciones subjetivas del otro, debo tener dominio sobre mis propias afecciones. A esto le llama Pablo Cardona, con todo acierto y en contra de popularizados temas superficiales, inteligencia emocional: «la capacidad de dominar las emociones y los estados de ánimo para actuar ponderadamente» [12].
La antropología filosófica tiene ahora un reto de larguísimo alcance: debemos precisar las nociones de sentimiento, afecto, emoción y pasión. Frente al animal rationalis aristotélico, habría supuestamente que erosionar la importancia de lo racional para sacar a la luz el elemento emocional. ¡No es verdad que la antropología clásica haya descuidado el relevante papel humano de las emociones! Bastaría leer la Ética Nicomáquea y la Retórica de Aristóteles o la filosofía del ser humano contenida en las Summae de Aquino para percatarse de la ignorancia de quienes tal afirman.
El hecho de que la ética y la antropología no hayan entrado en los estudios de las relaciones industriales desarrollados en la primera mitad del siglo XX no es sino un bache lamentable al que debemos poner pronto remedio.
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[1] Carlos Llano. Humildad y Liderazgo. Ediciones Ruz. México, 2004. p. 267 y ss.
[2] Tom Peters. «¿Cómo vender» en «Expomanagement», Reforma. México, 2 de junio de 2003. p. 16.
[3] Nuria Chinchilla. «Cómo retener el talento directivo» en Paradigmas del Liderazgo. McGraw-Hill. Madrid, 2001. p. 102.
[4] Nuria Chinchilla. Ibid, pp. 109-110.
[5] Alejandro Llano. La responsabilidad social de la empresa.
IESE. Barcelona, 2002. [6] Cfr. S. Ghoshal y C. A. Bartlett y P. Moran. «Value creation» en Executive Excellence. Noviembre de 2000. p. 10.
[7] Rafael Termes. «Las irregularidades financieras y la economía de mercado», IESE, Universidad de Navarra, 2002.
[8] Richard Whiteley. «Encaríñese con su trabajo» en «Expomanagement», Reforma. México, 2 de junio de 2003. p. 18.
[9] Cfr. Lorenzo Servitje. «El lado humano de la empresa» en «Expomanagement», Reforma. México, 4 de junio de 2003.
[10] Pablo Cardona. «Dirección por competencias: evaluación y coaching» en Juan Antonio Pérez López et. al. Paradigmas del liderazgo. McGraw-Hill. Madrid, 2001. p. 82.
[11] Richard Boyatzis. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. Wiley. Nueva York, 1982, passim.
[12] Pablo Cardona. Op.cit. p. 85.
