Un concepto racionalista peyorativamente, ingenieril de las organizaciones nos ha producido la creencia de que la empresa se mueve principalmente entre cosas: materiales, maquinarias e instrumentos. Pero este irrefutable hecho no debe oscurecer que debajo de todo lo que en la empresa se hace, como motor indudable suyo, se encuentra la persona, con su individualidad peculiar, su mentalidad propia, sus hábitos de conducta, su capacidad de operación y sus habilidades activas.
La empresa de nuestro tiempo exige a su director dos cualidades: la ingenieril, aunque no en sentido peyorativo, y la humanista. No cabe entender ya la cultura y la economía como realidades antagónicas, sino como dimensiones de procesos compatibles. Ello quiere decir que el empresario debe manejar cuatro tipos de capital: 1) capital monetario; 2) capital intelectual; 3) capital social y 4) capital caracterológico.
1. El capital monetario sustituido
El viejo y falso axioma «Business is business» no se puede sostener ya en el nuevo ámbito de la empresa globalizada. Si esto no fue verdadero antes, menos aún ahora, dado que la empresa no podrá subsistir si prevalecen en ella los elementos que disgregan. Que el dinero es un elemento disgregador se evidencia no sólo por el hecho de que para que yo tenga un dólar, no lo debes tener tú, sino porque el capital monetario es un aspecto cada vez más ajeno a la empresa.
Los nexos en la empresa no consisten, como se creía antes, en el modo y manera de incrementar el capital monetario. A nuestro parecer, lo más importante del sistema cultural en que se mueve, que promueve y es afectado a su vez por la empresa, no es el capital monetario, sino otras especies de capital más importantes que han venido a sustituirlo.
2. Capital intelectual: activos intangibles
Jugando con la etimología de la palabra «capital», derivada de caput cabeza en latín, Michael Novak nos dice que ahora el capital es más útil que antes, pero no en el sentido monetario, sino en el sentido de cabeza inteligente. No es que el conocimiento pueda ser convertido en valor (como lo dijeron en el European Management Journal, Lif Edwinson y Pat Sullivan), sino que el conocimiento es ya valor por sí mismo; es, precisamente, lo más valioso que le puede acaecer al hombre. Los conocimientos constituyen hoy en la empresa lo que llamamos activos intangibles y tienen la cualidad de que no pueden ser poseídos por la organización sino que sólo se encuentran incorporados en el individuo. Los conocimientos, en realidad y de verdad, no se encuentran en posesión de la empresa, sino en posesión de las personas individuales, y las personas individuales no son susceptibles de ser poseídas, ni siquiera en sociedades en donde aún se diese la esclavitud.
La marginación de los elementos intangibles o síndrome de Esaú, que vendió su primogenitura por un plato de lentejas, nos recuerda la lapidaria sentencia de Antonio Machado: «sólo el necio confunde valor con precio». Habría que buscar otros modos de estimación y valoración de las empresas sin necesidad de reducirlos a valores estrictamente económicos. De cualquier manera, lo más importante para Microsoft, por ejemplo, no ha de ser cómo medir los activos intangibles, sino que los trabajadores regresen a la empresa cada mañana. Ese problema no lo tenía U.S. Steele, pues a un obrero le resulta muy difícil llevarse un horno a su casa, a pesar de su necesidad en el frío invernal.
Por ello, en la nueva era de los conocimientos, resulta más importante incrementar la inclusión en la empresa sobre el rango.
A fin de lograr la inclusión de los trabajadores en las empresas, las relaciones entre capital y trabajo deberían transformarse en contratos de sociedad para sustituir en todo o en parte a los estrictos contratos de trabajo. Esta recomendación, hecha hace cien años por León XIII (1891), se presenta ahora por vericuetos que fueron del todo inadvertidos para el Pontífice. Las causas de esta exigencia vienen precisamente de otro lado: el éxito obtenido por las organizaciones japonesas en donde hay una vinculación solidaria entre los capitalistas y los trabajadores que resultaba insospechada en Occidente.
No obstante, si bien este paso del contrato de trabajo al contrato de sociedad no beneficia económicamente de manera necesaria al empleado, beneficiaría de manera plausible a la empresa, pues recibiría las aportaciones enriquecedoras de un socio cuando antes era destinatario sólo de la proveeduría de un trabajador asalariado. Y, entonces sí, el empleado encontrará a partir de ahí su beneficio, no en su calidad de empleado, sino en su calidad de socio. El primer provecho sería el de permanecer en el empleo, porque su empresa se ha vuelto ya competitiva. Esta participación creadora produce además un efecto importante: la motivación para actuar y asumir la responsabilidad por los logros y fallas de la comunidad de trabajo.
3. Un asunto de confianza: capital social
Francis Fukuyama nos sorprendió con su difundido libro Trust, donde dice que lo verdaderamente importante no es el capital monetario con que cuentan los países (y las empresas), sino lo que James Coleman denomina capital social, consistente en el índice de confianza trust que se da entre los ciudadanos para asociarse en empresas comunes. Esto no es inventar nada nuevo, pero sí revivir algo olvidado. Los antropólogos clásicos y cada persona con sentido común lo admite han dejado dicho que la confianza es la condición imprescindible para que haya sociedad. Por eso por falta de confianza hay ahora tantas empresas que parecen nidos de avispas.
La organización puede enumerar entre sus activos los conocimientos de sus integrantes sólo en el grado en que cuente con la confianza de las personas que la componen, con su lealtad y fidelidad consectarias. Deducimos de aquí, tautológicamente, que la confianza es el capital más confiable. La vinculación con el trabajo no es un simple dato más a tener en cuenta en la organización. Es el dato. El capital intelectual del que hemos hablado y el capital caracterológico del que hablaremos con los que cuenta la empresa gracias a los individuos que la integran, sólo pueden considerarse un verdadero activo de la empresa como lo fuera el capital monetario en el grado en que al mismo tiempo se dé el capital social, es decir, la confianza mutua entre la empresa y sus integrantes, y viceversa.
El talante de quienes hacen la empresa: capital caracterológico Finalmente, al capital monetario, intelectual y social hemos de añadir el más importante, aquel que tiene su borbotón precisamente en el mundo del ethos vital, Lebenswelt o vida corriente: el capital caracterológico constituido no ya sólo por el dinero que los individuos poseen, los conocimientos con que cuentan o la confianza que exista entre ellos, sino por su modo de ser, su personalidad, su carácter.
Las empresas no son el producto de una objetiva y racional aplicación de procedimientos, técnicas, controles y estudios estadísticos; no son siquiera la consecuencia de una inteligente y bien elaborada reingeniería. Toda empresa es algo que arranca, antes que nada, de la persona de sus directivos, del talante ético de quienes la conducen, del carácter básico de los que apechugan con su responsabilidad. La empresa es el resultado del espíritu, empuje y ánimo de sus directivos, que responde al meollo existencial de sus hombres; es una expresión, un florecimiento de los individuos; no depende de un modo de hacer elaborado por consultores con notorios nombres sajones; es el fruto del modo de ser de quienes tienen en sus manos en su alma las riendas de la organización.
En el Congreso Expomanagement 2003 realizado en México, Ben Shapiro, legendario especialista de ventas de la Harvard Business School, nos dice que, para algo tan pragmático como fijar el precio de un producto, se necesitan siete requisitos indispensables. Pues bien, los dos últimos se refieren a la ética y al carácter de la persona: cumplir las promesas y tener coraje (en el sentido de valor o entrega, decimos nosotros, como derivado etimológicamente del «corazón», cor latino, origen del courage francés, del coraccio italiano, del coraje).
Por ello, la quintaesencia del acto de dirigir sería la de formar una organización en cuyo ambiente los que la integran sean estimulados a hacerse a sí mismos como personas. La dirección de hombres podría, pues, quintaesenciarse con estas palabras: procuración de que los dirigidos sean creadores de sí mismos. El director de empresa ha de tener, para ello, lo que denominamos carácter en doble potencia: carácter para hacer el carácter.
La exaltación del individualismo en la dirección general puede calificarse (parafraseando a Leonardo Polo) como el ejercicio neurótico del poder. Hay que afirmar enfáticamente, otra vez con Polo, que «el liderazgo no es el líder, sino aquel sistema de organización con que todos los miembros de la empresa actúan mejor que con cualquier otro… El liderazgo es un sistema de colaboración». [1]
Por ello es menester diseñar métodos de organización donde los subordinados interactúen más entre sí, y no sólo con la dirección general.
Pensamos que el capital caracterológico y el social se visualizan según el organigrama de bisagras diseñado por Rensis Likert [2] , en el que el jefe de cada sección o departamento tiene una ambivalencia laboral. El hecho de ser el jefe de esa sección o departamento lo sitúa, ipso facto, como miembro o parte del grupo que dirige, en un nivel jerárquico superior, formando un equipo no sólo en esa sección o departamento, sino en otros paralelos o de naturaleza análoga.
La organización de bisagras es, en resumen, la imagen gráfica del capital social y caracterológico. El órgano de mando máximo no está constituido por una persona que ejerce su autoridad vertical sobre subordinados que trabajan en aislamiento. Tales subordinados se reúnen ahora con el jefe, formando parte integrante del equipo de gobierno.
NO SÓLO EXPERTOS
Llegamos así a la estructura de equipo que proviene del entrecruzamiento de las áreas de trabajo en la empresa y los caracteres requeridos de sus trabajadores. La importancia que guarda la composición de esta estructura deriva del capital caracterológico. No sólo se requieren expertos en las distintas áreas laborales de la organización. Por ejemplo: estrategia de la empresa, análisis del entorno económico y atención a las finanzas de la compañía. No basta ser un hábil estratega, un profundo economista o un perito financiero.
Con cada una de tales destrezas no se conforma un equipo. ¿De qué me sirve un hombre hábil en finanzas que sea excesivamente conservador o introvertido?; ¿no lo preferimos menos sabio en cuestiones financieras, pero más simpático en las negociaciones bancarias?; ¿no prefiero sobre todo un estratega que defina la política de la empresa y que sea al mismo tiempo lo bastante abierto como para que los demás entendamos a dónde pretende conducirnos? Evidentemente es difícil encontrar todas estas características en un solo individuo. Pero las insuficiencias personales bien pueden ser suplidas y superadas por el trabajo en equipo.
El equipo está compuesto por personas, y estas no son lo que son por lo que saben, sino por las cualidades de su personalidad que las configuran. Por ello pensamos que es más idónea la organización de la empresa por el sistema de bisagras. Utilizaremos para su explicación dos casos reales que se dieron en una organización: a) el caso de un experto en ventas que fue requerido en el departamento de finanzas; y b) el caso de un técnico de finanzas que resultó necesario en el departamento de ventas.
a) Un experto de ventas requerido en el departamento de finanzas
El jefe de la sección financiera había llegado a ese puesto debido en especial a su extraordinaria capacidad analítica, que le hacía sumamente valioso en sus previsiones de tesorería y su conocimiento de las inversiones, en donde se podría equilibrar la seguridad de lo invertido con el interés de la inversión. Por ejemplaridad, esa misma óptica analítica se había desarrollado en todo el departamento.
Las circunstancias del negocio cambiaron, y el departamento de finanzas no requería de manera particular la destreza analítica en la que destacaba, encabezado por su jefe. En efecto, se vio que las finanzas de la empresa requerían durante cierto tiempo de un importante crédito que, conseguido en condiciones favorables, pero asequibles, podría ser cubierto con seguridad, después de haber ampliado la capacidad financiera de la empresa.
Los analistas financieros carecían de las mínimas condiciones caracterológicas de negociación (cercanía humana, simpatía, flexibilidad, asimilación del punto de vista del otro, imaginación para desencadenar argumentos persuasivos, etcétera). En cambio, en el departamento de ventas destacaba una persona que era característica por su gran capacidad negociadora, de la cual carecían, precisamente, los financieros.
Se le pidió a esa persona su colaboración para arrancar las negociaciones requeridas… pero no para la venta de un producto, como él sabía hacerlo, sino para la obtención del crédito, lo cual no había llevado a cabo nunca. Se veía con claridad que la clave del punto no era el oficio de vendedor, sino la capacidad negociadora, capacidad genérica que podría ser ejercitada en circunstancias de naturaleza muy diversa.
Siendo integrantes del mismo equipo de dirección general, el director financiero y el director del departamento de ventas, se llegó al acuerdo de poner de momento la bisagra.
La persona con extraordinarias capacidades de negociación, perteneciente al departamento de ventas, fue destinado al departamento de finanzas con vistas a la negociación del crédito que era necesario, según se describe en la figura 3. Llevó a cabo una negociación de carácter excepcional. No se requería ahí el oficio de financiero, sino la capacidad de negociación.
b) Un técnico financiero para el departamento de ventas
Varios meses después, y sin conexión alguna con el suceso anterior, el departamento de ventas se encontró con el problema inverso, consistente en determinar cuáles de los muchos productos interesaba vender de manera especial, de acuerdo con cerca de 20 variables del mercado. La complejidad de la cuestión superaba la cabeza de vendedores de batalla, que eran nulos para estudiar analíticamente ese problema con mediana profundidad.
Después de días de meter los sesos en el asunto, los involucrados se percataron de que el problema no se resolvería con el olfato de ventas sino con la óptica analítica de finanzas. Por ello se encargó al departamento de finanzas colaborar en el asunto con algunos de sus mejores elementos.
Este juego de bisagras puede dar cabida a múltiples combinaciones en las cuales suele transgredirse el hasta ahora intocable principio de la autoridad unitaria. Con ello quiere señalarse que el directivo, quien debe estructurar un equipo, no sólo ha de tener en cuenta los proyectos a emprender, las profesiones de los que los emprenden, las habilidades operativas tendenciales, y las dimensiones técnicas y humanísticas de los asuntos, sino también, y de manera principalísima, el carácter de los hombres que componen el equipo.
El directivo debe tener imaginación para no formar ni conjuntos uniformes ni conjuntos deformes; y debe, especialmente, estar atento al resultado de la combinatoria, tanto en lo que se refiere al trabajo del área ventas, entorno económico y finanzas como al perfeccionamiento del hombre. Tal vez al simpático le convenga cierta medida de introversión, al optimista cierto grado de conservadurismo, etcétera.
Precisamente, hablando de caracteres, mi colega del IPADE, Ernesto Bolio, después de discutir con más de 15 mil directores generales de empresa mexicanos, afirma que sus características peculiares y destacadas son:
la flexibilidad y la improvisación, con todo lo que ello tenga de positivo y negativo. No puedo detenerme ahora en esto, más que afirmando que, según mi juicio personal, la característica más importante en la que debe perfeccionarse nuestro director de empresa mexicano es la persistencia.
DIVERSIDAD CULTURAL
La diversidad caracterológica se relaciona estrechamente con la diversidad cultural: el punto principal de toda cultura es el carácter del ciudadano, cuyo punto crucial es el de su comportamiento ético.
La universalidad de los valores sostenida durante siglos puede afirmarse todavía, sin que temamos una oposición generalizada. Porque, en el fondo, la axiología universal es un hecho: los árabes veraces se entienden con los americanos veraces; y dos norteamericanos hipócritas no se entenderán nunca entre sí. Esta afirmación podría tomarse como una heterodoxia política, pero es una profunda verdad antropológica.
No cabe duda de que se nos pueden presentar circunstancias que me permitirían obrar con injusticia o mentir, o bien no respetar la propiedad ajena, esto es, circunstancias en las que me sería factible adoptar una posición ética relativista en aquello que me beneficia. Pero nadie aceptará el relativismo de tales valores cuando es víctima de una injusticia, destinatario de una mentira o sustraído de una propiedad.
La validez universal de los conceptos de justicia, verdad y propiedad personal no se nos patentizan cuando hacemos una estadística acerca de cuántas personas viven de acuerdo con estos principios. Pero, en cambio, a nadie y menos al agraviado se le ocurriría pensar que son relativos y que, por lo tanto, las personas pueden ser tratadas sin la dignidad que les es propia, mentirles o privarles de una propiedad personal.
AMPLIAR LAS DESTREZAS DE GESTIÓN
Hemos expuesto brevemente algunos puntos sobre la gestión de la diversidad en la empresa. La diversidad más preocupante en el momento actual es la de que, quienes éramos hábiles en gestionar el capital financiero, debemos ampliar ahora nuestras destrezas de gestión no sólo al capital monetario, sino al conjunto de conocimientos que dan valor a nuestra empresa, y para mantener o estirar el capital de confianza entre nosotros.
Sobre todo, incrementar o hacer crecer lo que hemos llamado capital caracterológico, es decir, lograr que las personas componentes de nuestra organización, en medio de su ineludible diversidad, sean cada vez, paso a paso, más personas ellas mismas. Otra diferencia que debemos gestionar es la que se da entre los distintos valores culturales que concurren en nuestra empresa, provenientes de las más dispares geografías, o que, en sentido contrario, parten de nuestra empresa a los más distintos puntos del globo.
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[1] Leonardo Polo. «Hacia un mundo más humano» en Mercurio Peruano n. 511. Piura-Perú, 1998. pp. 87 y 88.
[2] Rensis Likert. New Patterns of management. McGraw Hill. Nueva York, 1966. Cap. 8 passim.
