Cuando llega una sacudida fuerte, hay que pensar en
términos de discontinuidad. Nuestra conducta tiene que
dirigirse al manejo de la discontinuidad, de lo contrario,
no se va a tener ningún efecto. El manejo de crisis
siempre ha demostrado que, cuando se desata una
crisis de gran magnitud, si nos anticipamos a la discontinuidad
y la logramos gestionar, no habrá problema. Eso es lo
que se necesita hacer en cualquier esfera6
Jean Pierre Mustier, Director General, UniCredit
Además de una crisis de escala mundial, la pandemia también ha provocado una crisis generalizada.
LA PANDEMIA DE COVID-19: UN EVENTO PARA RECORDAR QUE VIVIMOS EN UN ENTORNO VUCA
El mundo está experimentando una profunda transformación prácticamente en todas las esferas a raíz del brote de COVID-19 y de las acciones que tanto gobiernos como instituciones están tomando para afrontar la crisis. La tarea de dimensionar el impacto que tendrá la pandemia en el mediano y el largo plazo está resultando extraordinariamente compleja. Al margen de los aspectos que se vinculan con el medio ambiente y la salud pública, ya es posible identificar efectos tanto positivos como negativos en todo el mundo, en los ámbitos de la sociedad, la economía, la política, la tecnología, la educación e incluso la vida privada. En las cifras que publicó la Organización Mundial de la Salud hasta el 13 de mayo de 2020, se reportaron más de cuatro millones de personas infectadas con el virus SARS-CoV-2 y la desafortunada muerte de más de 280 mil personas. La pandemia ha afectado a cuando menos 215 países3 y, por desgracia, la infección todavía está muy lejos de considerarse bajo control en muchas regiones del mundo.
Si comparamos estas cifras con las que se publicaron en el informe de las Naciones Unidas sobre la reducción del riesgo de desastres en 2010, se puede apreciar mejor la magnitud de los daños. Considerado uno de los años más devastadores en términos de número de muertes en años recientes, el 2010 afrontó 373 desastres naturales que acabaron con la vida de más de 296.800 personas en todo el mundo.2 Si consideramos el número de personas que fallecieron en el contexto de las catástrofes de 2010 y el número de muertes que la actual pandemia ha ocasionado hasta ahora —considerando que el brote no ha terminado aún—, es claro que las cifras son equiparables.
Además de una crisis a escala mundial, con consecuencias directas o indirectas en todos los países del mundo, la pandemia de COVID-19 también ha provocado una crisis generalizada, ya que ha tenido efectos en prácticamente todas las áreas de la vida humana: la salud, los hábitos, la vida privada y la vida pública, y la actividad económica.
A nivel macroeconómico, las repercusiones han sido fuertes y generalizadas. Los pronósticos de la OCDE apuntan a que las economías avanzadas se contraerán entre un 15 % y un 20 % a raíz de la pandemia. China, India y Brasil, que en conjunto representan el 40 % de la población mundial, se enfrentan a la posibilidad de que el PIB se reduzca en cerca de un 20 %, mientras que es probable que tanto las principales economías de Europa como la de Estados Unidos se reduzcan en más de un 25%.
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Una de las lecciones más relevantes que se pueden extraer de la situación es que sin duda vivimos en lo que algunos describen como un «mundo VUCA» y que lo más probable es que este tipo de entorno se extienda durante un período largo. En un mundo VUCA, lo que predomina es la Volatilidad, con la que se producen de manera inesperada cambios irregulares e impredecibles (como el brote de COVID-19), la Incertidumbre, que se caracteriza como la imposibilidad de conocer lo que va a suceder y la manera en que las situaciones van a evolucionar, la Complejidad, en la que todo está interconectado y cada uno de los actores del sistema (los países, los mercados, los clientes, los proveedores… ¡y los virus!) mantiene vínculos sólidos con los demás actores, y la Ambigüedad, con la que las relaciones de causa y efecto no son del todo claras ni definidas; por ejemplo, las consecuencias de las restricciones impuestas por el gobierno y de los incentivos al sistema económico.
Es muy probable que estas características adquieran una mayor intensidad en lo que se ha denominado «la nueva normalidad». Durante los últimos meses, lo que las empresas han tenido que hacer es atender la «situación de emergencia». La mayoría de las soluciones que se han adoptado se han concebido con el «simple» objetivo de lidiar con lo que se podría denominar como una «fase de triaje». Sin embargo, las empresas van a tener ahora que ampliar su visión y adoptar un enfoque más estructurado con respecto a las acciones que tomen en el futuro para hacer frente a la «nueva normalidad». Estas acciones tendrán que contemplar el mediano plazo —como dijo J. M. Keynes: «En el largo plazo, todos estaremos muertos»— y tendrán que centrarse primero en realizar un análisis exhaustivo de las repercusiones que ha tenido la situación en cada empresa.
LAS CONSECUENCIAS DE LA PANDEMIA DE COVID-19 EN LAS EMPRESAS
Las consecuencias que han sufrido las empresas en todo el mundo han tomado distintas formas. Para algunas, las ventas han disminuido de manera considerable. Sin embargo, para otras que se consideran esenciales, las ventas han aumentado de manera exponencial. Basta con considerar las empresas que operan en los sectores de servicios de salud, servicios de mensajería, comercio electrónico y productos de consumo, cuya demanda actual de ciertos productos ha incluso excedido la capacidad de respuesta. También hay otras —entre las que se encuentran restaurantes, escuelas e incluso teatros y cines— que lo que van a tener que hacer es una adaptación drástica y profunda de su capacidad de producción, o de una gran parte de su infraestructura, para cumplir con las nuevas medidas y requisitos normativos. Resulta paradójico que lo que van a tener que hacer estas empresas es ampliar su capacidad de producción para poder atender un porcentaje mucho menor de la demanda de los consumidores, ya que tienen que lograr ofrecer más espacio para una cantidad menor de clientes.
Lamentablemente, previo a la pandemia, la conciencia sobre la vulnerabilidad y los posibles riesgos para las empresas y las organizaciones se encontraba, en el mejor de los casos, en un nivel intuitivo. En varios estudios, se ha observado que entre el 60 % y el 80 % de las PyME no cuentan con un Plan de Continuidad de la Empresa o un Plan de Recuperación en Casos de Desastre. Por lo tanto, el nivel de vulnerabilidad de este tipo de empresas ante los acontecimientos imprevistos de gran magnitud es mayor.
Un elemento que ha resultado crucial para lograr que las empresas se mantengan a flote es la tecnología, usándola para migrar sus servicios al entorno digital, cuando esto es posible, o para continuar sus operaciones de manera remota. Sin embargo, los cambios en esta dimensión tan fundamental también pueden traer consigo otros desafíos, como pueden ser los posibles riesgos relacionados con la seguridad cibernética, el uso de registros confidenciales o sensibles, y la posibilidad de pérdida de información.
el entorno VUCA va a
volverse aún más radical
y va a constituir una
característica definitoria
de nuestro mundo durante
mucho tiempo.
Bajo una óptica exclusivamente financiera, las consecuencias para las empresas van a repercutir en todas las esferas: la rentabilidad, la liquidez y la solvencia. Por supuesto, resulta muy difícil hacer una aseveración que tenga validez generalizada, ya que las distintas empresas, industrias y sectores van a verse afectados de maneras diametralmente distintas, e incluso opuestas en algunos casos. Un ejemplo de esto se puede apreciar si comparamos el sector financiero con el sector de hidrocarburos, o incluso al comparar empresas dentro de una misma industria: las repercusiones económicas para un restaurante de lujo van a ser claramente distintas a las que experimentará un restaurante pequeño de comida típica.
En términos generales, la rentabilidad operativa podría verse afectada tanto por un descenso considerable en los ingresos por ventas como por una escalada en los costos, por ejemplo, con los costos que surjan a raíz de las nuevas restricciones normativas, la compra de equipo de seguridad, el cumplimiento de requisitos, la capacitación para empleados y la aplicación de procedimientos. No obstante, los gastos financieros (los intereses que habrá que pagar) también podrían dispararse ya sea como consecuencia del aumento del riesgo (tanto sistémico como específico), que puede derivar en un aumento en los costos de los créditos, o, en los casos en los que se esperan mayores rendimientos para los accionistas, como consecuencia del aumento del riesgo asociado a la inversión. Hoy más que nunca, las empresas deberían reorientar su atención hacia los valores y los activos (la ventaja competitiva) que constituirán la base para el mediano y el largo plazo, sin desatender el margen de contribución, para que sirvan como brújula en la toma de decisiones y en las actividades que se van a emprender en el corto y el mediano plazo (los próximos 12 meses).
Los períodos de intensa perturbación como este siempre traen consigo grandes oportunidades. La labor de los líderes también debería incluir poner especial atención a la labor de encauzar el «estado de ánimo» y las «sensaciones» que se están experimentando en toda la organización, así como la actitud que manifieste cada uno de los trabajadores con respecto a los objetivos positivos, para evitar que los empleados se vean abrumados por las dificultades de la situación y las malas noticias que llegan de todo el mundo.
En lo que respecta al factor de la liquidez, los déficits de caja se pueden prevenir y manejar con cuidado, toda vez que pueden ocurrir como consecuencia del aplazamiento de pagos y la disminución de los ingresos. La solvencia podría verse afectada en el mediano y el largo plazo, ya que las empresas podrían necesitar aumentar su nivel de deuda con tipos de interés más altos. Además, aun cuando se logre tener ganancias, la expectativa es que estas disminuyan y que, por lo tanto, el patrimonio neto crezca menos de lo esperado, lo que se reflejaría en un deterioro en el índice de relación entre deuda y capital y en el coeficiente de endeudamiento.
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Panel “Integridad empresarial: clave para afrontar una crisis social”
UN LLAMADO A LA INNOVACIÓN COLECTIVA
Sin duda, el mundo jamás va a ser el mismo después de la pandemia de COVID-19, no solo por las dificultades que puede ocasionar la depresión económica que se prevé, sino también por la restricción del contacto humano, que puede tener consecuencias imprevisibles para las generaciones afectadas. Las perturbaciones que está ocasionando la pandemia van a requerir la búsqueda de soluciones creativas orientadas a encauzar semejante fuerza transformadora a lo largo de este proceso de ruptura en la historia. Hoy más que nunca, nos estamos dando cuenta de que, en semejantes circunstancias, las instituciones aisladas son demasiado vulnerables y poco efectivas. La complejidad de la situación requiere un esfuerzo interdisciplinario e intersectorial que pueda poner una pauta para la innovación y la reestructuración. Es decir, la cooperación y la alianza entre el sector público, las organizaciones privadas, las ONG y las instituciones académicas puede dar pie a un proceso colectivo de innovación con el que se podría reimaginar el futuro próximo para permitir a la humanidad convivir con la amenaza del coronavirus y con otros posibles riesgos. En una consideración más amplia que el proceso que ya estamos viviendo de manera orgánica, resultan particularmente urgentes las tareas de definir las prioridades para el bien común, promover la resiliencia y procurar el bienestar. De este llamado a la acción va a depender la supervivencia de las comunidades y de las empresas. Pero ¿por dónde deberíamos empezar?
LA INTERACCIÓN HUMANA Y EL TIEMPO
Tras varias semanas de aplicación, algunos países ya comenzaron a relajar poco a poco las medidas de confinamiento, tomando las medidas necesarias para proteger a las personas. Por ejemplo, en Aguascalientes, México, cuando la industria automotriz reanudó sus operaciones a finales de mayo las empresas adoptaron medidas preventivas como el uso de autobuses para transporte de personal y controles sanitarios para reducir al mínimo el riesgo de transmisión en el transporte público, tomando el ejemplo de lo aprendido en otros países. Además, se adaptó el acceso a las plantas para asegurar que se tomen las precauciones necesarias al entrar y se modificaron tanto las líneas de ensamblaje como los comedores dentro de las fábricas para cumplir con los lineamientos de distanciamiento social establecidos.
En cuanto a las funciones administrativas, varias empresas se han estado adaptando para continuar operando bajo un esquema de teletrabajo; sin embargo, todavía no se han estudiado ni las repercusiones que esto tiene en la productividad ni, al mismo nivel de importancia, las perturbaciones que se están provocando en las actividades familiares y el descanso. Se ha observado que el síndrome de agotamiento profesional ha aumentado durante el período de confinamiento como consecuencia de un incremento de las horas de trabajo, el estrés y el volumen de trabajo, y de una alteración de los ciclos de sueño, sobre todo para aquellos que trabajan en empresas que tienen operaciones en distintas zonas horarias y, por lo tanto, les requieren adaptarse.
Por otro lado, en algunos de los países emergentes como México, la conectividad todavía tiene que mejorar, ya que el 80 % de las empresas todavía no están listas para operar bajo un esquema de teletrabajo.3
HAY QUE ASUMIR QUE HABRÁ MÁS CRISIS EN EL FUTURO
Las expectativas generales con respecto al futuro apuntan a que el entorno VUCA, que ya era una realidad antes del brote de COVID-19, va a volverse aún más radical y va a constituir una característica definitoria de nuestro mundo durante mucho tiempo. Incluso es posible que se convierta en la «nueva normalidad». Por lo tanto, lo deseable es que los líderes y directores busquen cultivar sus habilidades para «navegar» en este tipo de situaciones y lograr sentirse cómodos con estas, sabiendo que implican perturbaciones exógenas y amenazas que transgreden la estabilidad. La respuesta ante un mundo que tiende a la convulsión y se caracteriza por la inestabilidad, la imprevisibilidad y la incertidumbre radica en el desarrollo de agilidad y flexibilidad para poder adaptarse con rapidez a una sociedad más «líquida»4 y evitar el riesgo de permanecer «inmóviles». Por ejemplo, los directivos tienen que diseñar estrategias para asegurar que sus empresas puedan lidiar con posibles ciclos de freno súbito y aceleración debidos a la alternancia de medidas de confinamiento. Un posible método para manejar esto podría ser la metodología de planeación por escenarios ponderados según su probabilidad, la cual bien podría volverse parte de un conjunto de «herramientas de uso común», en lugar de que solo se «delegue» a las áreas de finanzas y gestión de riesgos. En un contexto caracterizado por la Incertidumbre, los directivos no pueden fiarse demasiado de los datos, ya que la información puede ser contradictoria y por lo tanto arrojar resultados que se contraponen, o simplemente arrojar demasiados resultados. Se puede entonces volver muy difícil no dejarse abrumar por los datos y la información, y las técnicas «tradicionales» de toma de decisiones podrían resultar ineficaces, e incluso engañosas, ya que se trata ahora de un proceso no lineal. En todas las organizaciones, se debería capacitar a las personas de todos los niveles para que estén listas para generar apredizajes lo más rápido posible, para saber elegir entre las alternativas de puntos que se tienen que sacrificar y para estar abiertas a evaluar todos los desenlaces posibles, contrarrestando las barreras tanto mentales como físicas. Desde antes del brote de COVID-19, la complejidad ya era una realidad del mundo a raíz de un largo proceso de globalización que se convirtió en elemento constitutivo de la sociedad moderna. Sin embargo, ahora también se ha agudizado por los cambios súbitos que se han producido en las propias relaciones de causa y efecto. La forma «tradicional» de respuesta ante la complejidad, que consiste en separar los elementos que están interconectados y confeccionar respuestas específicas para cada uno de ellos, bien podría resultar poco adecuada para un escenario posterior a la pandemia de COVID-19. Y esto también deriva en un escenario de ambigüedad porque no hay conocimiento específico sobre las relaciones de causa y efecto. La respuesta a este desafío puede requerir usar prototipos, experimentar y entrar en acción de manera inmediata (el futuro es ahora), pero no sin limitar la escala de cada paso y realizar pruebas.
Dado este contexto, proponemos aquí algunas recomendaciones que pueden ayudar a que los directivos y ejecutivos puedan navegar mejor en la era posterior a la pandemia de COVID-19, e incluso que puedan evitar otras crisis en el futuro.
cuanto más rápido las empresas
acepten y se familiaricen con
la nueva situación y con las
nuevas necesidades de sus clientes,
mejor les va a ir. De ahora en
adelante, el entorno de trabajo
ya no va a limitarse a un espacio físico.
1. No desatender el vínculo entre las perspectivas de corto y de largo plazo. Después de tomar «medidas de tipo triaje» para lidiar con una emergencia sin precedentes (que no tardará en terminar), es necesario plantear una nueva estrategia que sea más sistemática y organizada. El riesgo de tomar decisiones de corto plazo que no guarden ningún vínculo con un plan de largo plazo puede acarrear consecuencias sumamente desestabilizadoras. Como bien dijo el profesor Vijay Govindarajan: «Hablar del futuro es hablar de lo que se está haciendo ahora».5 En las estrategias, se tiene que incluir la imagen de las formas que puede tomar el futuro considerando que tiende a seguir una evolución discontinua de acontecimientos impredecibles. Lo difícil es lograr mantener un vínculo estrecho entre ambas perspectivas: prever medidas que se van a tomar tan pronto como sea posible y buscar soluciones flexibles que se tendrán que poner a prueba para llevarlas a cabo paso a paso, siguiendo un plan de acción cauteloso.
2. Subirse al tren de la era de la «economía humana». Tomar muy en serio y velar por la inteligencia emocional y la salud mental del capital humano. La época de la pandemia de COVID-19 está poniendo de manifiesto algunos de los puntos vulnerables de la humanidad: su necesidad de experimentar emociones y su deseo de crear redes y tener contacto. Las medidas de distanciamiento social y las demás restricciones de esa índole conllevan una reducción, e incluso la eliminación, del contacto físico durante un cierto período de tiempo, por lo que la gente va a estar en busca de satisfacción y de una faceta «emocional» incluso en el entorno de trabajo. Sin embargo, al mismo tiempo se van a hacer más evidentes algunas de las fortalezas humanas a medida que el proceso de resiliencia se vaya desencadenando en los próximos meses y años, con lo que se abrirá la posibilidad de un crecimiento postraumático.
3. Aceptar lo más pronto posible que tanto los clientes como sus propias necesidades acaban de sufrir un cambio, y es probable que en su mayoría no vuelvan a ser iguales. Si bien es cierto que la crisis económica puede haber minado el poder adquisitivo de muchas familias, también es cierto que están surgiendo nuevas necesidades, lo cual abre nuevas oportunidades y, a la vez, hace que empiecen a desaparecer, o a alterarse, muchas de las demás necesidades más «tradicionales». Cuanto más rápido las empresas acepten y se familiaricen con la nueva situación y con las nuevas necesidades de sus clientes, mejor les va a ir.
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4. Dar crédito y adoptar el nuevo concepto y la nueva dimensión de la gestión del tiempo y del espacio. De ahora en adelante, el entorno de trabajo ya no va a limitarse a un espacio físico. La gente ya aprendió a trabajar desde su casa, y las horas de trabajo se han estado flexibilizando con el funcionamiento a gran escala del modelo de home office. El entorno de trabajo y el hogar se están compenetrando en un modelo híbrido que fusiona la vida privada y el trabajo en la vida cotidiana, en términos tanto de espacio como de tiempo. Se va a necesitar mucho mayor eficiencia y prudencia para gestionar el tiempo y el espacio, porque ya no va a ser una simple cuestión de «asignarlo» y «controlarlo». Las implicaciones que esto tiene para los hogares no son menos relevantes, ya que la dinámica del hogar se ha estado alterando con la pandemia, y los padres de familia han tenido que adaptarse al modelo de educación en casa, considerando la mínima disponibilidad de cuidadores externos, guarderías y empleados domésticos, cuando en algunos países estaban más disponibles antes de la pandemia.
5. Ser rápidos en adaptar nuestro estilo de liderazgo y nuestro enfoque de toma de decisiones al nuevo escenario. Los líderes tienen la responsabilidad de actuar como modelos a seguir y de crear un entorno de productividad al tiempo que cuidan de la comunidad de la empresa.
