Hay formas de lograr que el tamaño o poder de una contraparte no cuente tanto en una negociación entre grandes y chicos.
Quizá conoce la historia bíblica: un joven David, aún pastor, enfrenta a un enorme guerrero, Goliat, para arreglar una disputa entre las naciones israelita y filistea y así evitar el choque entre ejércitos. Goliat, con su gran estatura, poderosa armadura y lanzas, atemoriza por más de 40 noches a los soldados de Israel y nadie parece atreverse a desafiarlo, hasta que David responde al reto.
El muchacho se presenta sin protección ni armas, pero pone su fe en Dios y en lo que él ha puesto en su mano: de un certero disparo de su honda, derriba al enorme guerrero para luego cortar su cabeza, con lo cual pone fin a la guerra. De paso, demuestra la incompetencia del rey Saúl para arreglar el conflicto.
Esta narración constituye el paradigma del triunfo del pequeño ante el grande. Todos podemos soñar con enfrentar un reto desmesurado y salir victoriosos, pero corremos el peligro de simplificar la historia. David no triunfa solo por suerte o por el «apoyo divino», sino por sus competencias en primer lugar –su experiencia con la honda, con la cual se ha enfrentado «a leones y lobos», según sus propias palabras– y por la forma en que estas competencias responden a las áreas de oportunidad de su contraparte.
Goliat, por más temible que parezca, basa su éxito en los combates cuerpo a cuerpo, para lo cual su tamaño, armadura y experiencia resultan magníficos; sin embargo, carece de las competencias adecuadas para un ataque a distancia, de un arma y un oponente a quienes menosprecia. Entender el mito para aprovecharlo en las negociaciones modernas, exige detenernos a examinar sus elementos a profundidad.
entender el mito
para aprovecharlo
en las
negociaciones modernas,
exige detenernos
a examinar
sus elementos
a profundidad.
EL GIGANTE AZUL
La negociación de Bill Gates y Microsoft ante IBM el 6 de noviembre de 1980 es quizá una de las mejores ilustraciones de una asimetría como la de David vs. Goliat en el mundo moderno: un joven de 25 años, cabeza de una empresa de reciente creación, se enfrenta al gigante mundial del sector tecnológico, con varias décadas y recursos a su disposición. Al final, logra un acuerdo que lo catapultará a la cima y a la vez significa el inicio del fin para el gigante.
En los años 70, el campeón indiscutible en la industria de la computación era IBM, quien proveía los superordenadores al gobierno, la banca, la NASA y otros megaproyectos. Sin embargo, presa también de los dilemas de la gran corporación, su innovación se había vuelto lenta, más enfocada en «mejorar lo existente» que en «inventar lo nuevo».1
Por esta misma época, varios entusiastas de la electrónica habían comenzado a experimentar o desarrollar lo que serían los antecesores de la computación personal. El mercado era microscópico y ninguno de los grandes jugadores lo tomaba en cuenta. Esto cambió radicalmente con la aparición de las primeras computadoras ya ensambladas y listas para su uso doméstico, como la Timex Sinclair y la Apple IIe, entre otras.
Hacia 1980, al ver los resultados de Apple y el crecimiento del mercado, IBM decidió incursionar y comenzó así el Proyecto Ajedrez (Project Chess era el nombre en inglés, para usar las iniciales «PC»).
Armar el prototipo dentro de sus laboratorios fue relativamente sencillo, pero necesitaban un sistema operativo simple, capaz de manejar el equipo. Tenían dos alternativas: desarrollarlo internamente o comprar uno a alguno de los pequeños jugadores externos. Se decantaron por la última, pues el desarrollo interno sería costoso y lento. La dirección de la empresa quería a toda costa lanzar su producto ese mismo año.
Se aproximaron a una pequeña empresa en Seattle: Microsoft, que había desarrollado una exitosa versión de Basic. Los fundadores eran Bill Gates, de 25 años y Paul Allen de 27. Bill les respondió con honestidad que no tenía lo que buscaban y en cambio les recomendó visitaran a Gary Kildall, fundador de Digital Research, Inc., quien ya era una celebridad.
Kildall había desarrollado en 1974 un sistema operativo llamado CP/M (Control Program for Microcomputers) para las computadoras basadas en los chips de la serie 8086 de Intel. Kildall y su esposa Dorothy, fundaron Digital Research Inc., para promover su sistema. Para 1979 CP/M era la opción más popular del mundo en los sistemas operativos en la categoría de microcomputadoras basadas en Intel.
Gates le llamó a Kildall para avisarle que IBM lo visitaría, pero no podía ser muy explícito pues había firmado un acuerdo de confidencialidad, así que sólo le dijo que recibiría una importante visita y que debía atenderlos. Kildall no dio importancia al aviso y decidió viajar a ver a un importante cliente. Dejó a Dorothy a cargo.
La gente de IBM fue recibida por un equipo de abogados y directivos de DRI, quienes de inmediato cuestionaron el tener que firmar el acuerdo de confidencialidad con el gigante azul. Lograron zanjar esta cuestión, pero se empantanaron al llegar al tema de las licencias: Dorothy se rehusó terminantemente a vender la licencia del sistema operativo a IBM, que ofrecía un pago único y exigía a cambio un acuerdo con base en altas regalías por cada copia. El equipo de IBM se retiró frustrado y molesto. Gary intentó contactarlos después, pero el equipo de IBM ya se había decidido a buscar de nuevo a Bill Gates.
Gates, mientras tanto, había descubierto una pequeña compañía llamada Seattle Computer Products (SCP), cuyo fundador Tim Patterson había desarrollado un clon del sistema CP/M. Gates recibió nuevamente a los ejecutivos de IBM y les dijo que Microsoft estaba lista para atender la necesidad de un sistema operativo para la gran corporación y les pidió su apoyo para conseguir el software de Patterson.
IBM apoyó a Microsoft con la condición de no aparecer en el trato, para no exponer a Proyect Chess, que era aún un secreto. Bill consiguió la licencia total por parte de SCP por 50,000 dólares y luego, al negociar con IBM, aceptó vender la licencia de uso total por un pago único de 430,000, pero los convenció de retener los derechos para venderlo a otros proveedores de computadoras, lo cual resultaría providencial. Con el tiempo fue resultando evidente que el mercado se movía hacia el software; el acuerdo de poder licenciar el sistema operativo le dio una enorme ventaja a Microsoft.
Si ambas historias pueden enseñarnos algo, podríamos sintetizarlo así: el pequeño no es irrelevante mientras tenga un talento específico y diferencial a su servicio. El gigante no es invencible siempre y cuando no lo enfrentemos en sus términos, sino sacándolo de su «zona de poder». De ahí que «vencer al gigante» implica entender cómo las fortalezas del pequeño responden a las debilidades del primero, lograr moverlo a nuestra arena y con ello equilibrar o volver irrelevante la asimetría entre ambos.
el pequeño no es irrelevante
mientras tenga
un talento diferencial.
El gigante no es
invencible siempre
y cuando lo saquemos
de su «zona de poder».
NEGOCIACIÓN ASIMÉTRICA
Un error común al referirnos a negociaciones asimétricas es pensar que tienen que ver con los recursos disponibles para las partes. En el caso de David y Goliat, el último tiene a su disposición varios recursos: 1) su tamaño, 2) su armadura, 3) sus armas y 4) su experiencia en la guerra. De todo esto carece David.
En el caso de IBM, la gran corporación tenía: 1) un enorme presupuesto a su disposición, 2) relaciones con los más grandes clientes del mundo, gobiernos incluso, 3) una marca fuerte y reconocida y 4) un equipo de abogados enorme.
Tomemos la siguiente definición de negociación: «Es el arte y ciencia de conseguir acuerdos entre dos o más partes, que son interdependientes y que buscan maximizar sus beneficios». La parte clave cuando se trata de negociaciones asimétricas está en la percepción de «interdependencia».
Cuando una de las partes percibe irrelevante o innecesaria a la otra, tenderá a plantear frentes cerrados (evitar la negociación). Si en vez de irrelevante, la otra parte es percibida como «dependiente», es decir, que no aporta un valor intrínseco y en cambio necesita del valor que aporta la parte con poder, ésta hará uso de su fuerza percibida para lograr sus objetivos (imponer sus términos). Las negociaciones asimétricas nunca lo son en términos de recursos, sino en la percepción de interdependencia inexistente.
En el famoso –e indispensable– libro Conseguir el sí (Getting to Yes), publicado por Roger Fisher y William Ury de la Escuela de Negociación de Harvard, ellos lo expresan de la siguiente manera:
«La gente tiende a pensar que el poder en la negociación está determinado por los recursos a disposición de las partes: riqueza, conexiones políticas, relaciones, fuerza física o militar. En realidad, el poder relativo de negociación para las partes depende principalmente de qué tan atractivo es para cada una la alternativa de NO alcanzar un acuerdo en la negociación.»2
La fuerza de Goliat previa a la contienda es percibida como indiscutible; la fuerza de IBM es también apabullante. Sin embargo, son percepciones. La verdadera fuerza de ambos gigantes radicaría en no necesitar a los pequeños y, sin embargo, la situación los hace necesarios. Al entrar a la arena, Goliat necesita un contrincante. Al buscar a Bill, IBM demuestra que necesita ese sistema operativo.
MANEJANDO LAS ASIMETRÍAS
Existen dos grandes peligros que corre la parte en desventaja al negociar: 1) aceptar un acuerdo que no era conveniente y 2) no lograr ningún acuerdo. Para lograr enfrentar estos peligros existen varias estrategias, a saber:
Plantear con claridad nuestramejor alternativa disponible
En términos de negociaciones existen dos acrónimos clave: la Zona de Posible Acuerdo o ZOPA y la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN, o BATNA en inglés). La primera habla del espacio en el cual las partes pueden llegar a un acuerdo en el que todas satisfagan sus intereses. La segunda habla de hacer consciente la posibilidad de abandonar la negociación, si es lo más conveniente. Esto también nos pone en tesitura de que el gigante valore hasta qué punto nos necesita.
Cuando nosotros buscamos al gigante, podemos incurrir en tratar de satisfacer por todos los medios sus condiciones y, con ello, ponernos en una situación precaria en el presente o en el futuro inmediato.
Imagine a una empresa joven de agua embotellada negociando con alguna gran cadena de tiendas de autoservicio. La asimetría no está dada por el poder económico de la cadena, ni por su control del canal. Radica en la facilidad de dicho gigante para no negociar con la empresa de agua, al tener innumerables alternativas disponibles. La cadena no necesita de la pequeña empresa: no hay interdependencia.
Si la pequeña empresa acepta todas las condiciones que le imponga la cadena con tal de lograr el acuerdo de distribución, probablemente hipotecará la rentabilidad y el futuro de sí misma. Pero la pequeña empresa tiene la prerrogativa de NO llegar a acuerdo con la cadena. Para que este camino sea real, debería construir un MAAN adecuado: tener otras estrategias de distribución valoradas, de modo que tenga un parámetro objetivo para decidir levantarse de la mesa de negociaciones cuando la relación costo-beneficio del acuerdo con la gran cadena resulte peor que la relación costo-beneficio de sus alternativas.
David y Gates tienen ambos la prerrogativa de decidir no negociar con el gigante, si éste decide imponer condiciones inaceptables: por ejemplo, David exige que le dejen ir al combate sin armadura y sin armas convencionales y en cambio llevar su honda. Si Goliat requiriese de forma inequívoca que David portara armadura y espada, lo hubiera sentenciado a muerte.
IBM podría haber intentado imponer a Gates el retener la exclusividad de las licencias y con ello la historia hubiera sido muy distinta. Sin embargo, en ambos casos David y Gates tenían la posibilidad de negarse a entrar en el conflicto: Gates comienza por recomendarles un tercero; David plantea que la armadura le es muy pesada y Goliat acepta, pues no ve la amenaza en ello y en cambio lo subestima. Lo mismo pasa con IBM al renunciar a la exclusividad del licenciamiento. Ambos gigantes demuestran con sus decisiones que necesitan al pequeño (interdependencia) y lo menosprecian.
«El poder relativo
de negociación para
las partes depende
principalmente de
qué tan atractivo
es para cada una
la alternativa de
NO alcanzar
un acuerdo en
la negociación».
Analizar la relación entre nuestra fortaleza-diferenciación y la debilidad-restricción de la otra parte
En el ejemplo de la empresa que vende agua embotellada, si no es capaz de diferenciar su oferta de modo que se vuelva atractiva para la gran cadena de tiendas, no logrará neutralizar la asimetría. Diferenciar nuestro producto o servicio, de forma que se vuelva atractivo, es lo que se conoce como «crear la necesidad» en la otra parte. Al volverme necesario para ellos, la asimetría se neutraliza.
Si el agua embotellada, por ejemplo, está vinculada a una gran campaña por la salud de los niños, su distribución asegura a la gran cadena el satisfacer un objetivo de responsabilidad social y el valor intrínseco del agua crece considerablemente. Es necesario que esa diferenciación responda a la debilidad de la otra parte. De nada sirve pintar las botellas de colores o decir que el agua es «de manantial», si esto lo aportan también terceros, o si no es relevante para la cadena.
En el caso de David su diferenciación es la honda: un arma que permite lanzar un proyectil a gran velocidad a grandes distancias. Es su fuerza, pues la sabe usar con maestría. Goliat no reconoce esta competencia pues tampoco la ha desarrollado y la honda responde a su principal debilidad: su frente está expuesta y es vulnerable a un ataque a distancia.
En el caso de Bill Gates, desde el principio se posiciona como «aliado» de IBM, no un proveedor. En el fondo cambia la percepción que tienen sobre Microsoft de «contraparte» a «intermediario». Por otro lado, su gran competencia es el desarrollo de software y estar inmerso en el naciente mundo de las microcomputadoras, en donde ha podido experimentar el creciente empuje del software por encima del hardware. Todo esto le permite retener los derechos de licenciamiento: para IBM este tema no es percibido como una amenaza y Gates es un aliado más que un competidor.
Neutralizar la asimetría integrando otros jugadores poderosos
En Filipinas, a finales de los 90 hubo una crisis que afectó al sector bancario de manera muy fuerte. La solución entonces fue negociar con los sindicatos el no percibir aumentos de sueldo a cambio de evitar despidos y con ello ayudar a la rentabilidad de los bancos.
Algunos años después, la crisis había desaparecido pero las condiciones laborales permanecían estancadas, perjudicando a los trabajadores. Éstos demandaron, pero el gobierno falló en su contra; parecía que ya no tenían otra opción que aceptar la derrota.
Surgió una idea: los empleados en sucursales comenzaron a ir a trabajar disfrazados. Hacían su trabajo de manera adecuada, pero caracterizados y maquillados. A los clientes esto les divertía mucho: comenzaron a visitar las sucursales que tenían los mejores disfraces, tomaban fotos y las subían a sus redes sociales. Los empleados aprovechaban para hacer notar a los clientes que estaban protestando por la resolución en su contra.
l tema cobró popularidad y en las redes la gente comenzó a criticar al gobierno por su decisión, con lo cual se decidió presionar a los bancos para ceder a las demandas de los trabajadores. Un nuevo jugador poderoso cambió la balanza a favor de la contraparte débil.
Para el caso de empresas como la de agua embotellada, invitar a otros jugadores implica riesgos y costos que deben ser analizados con calma: integrar una coalición de productores (un cártel) puede repercutir en acciones por parte del gobierno, pero integrar a jugadores sociales como ONG o a cadenas competidoras puede resultar en presiones favorables. El advenimiento del canal digital ha ayudado a desarticular el poder antes hegemónico de algunas cadenas.
Para David, su aliado poderoso es el mismo rey Saúl, quien al no tener otro guerrero que acepte el combate debe apoyarlo. En el caso de Gates, el «gigante» atraído fue Apple, que enfrentó públicamente a IBM con anuncios en periódicos, retándolo por su incursión en el mercado de las microcomputadoras. Con ello logró cimentar en IBM la idea de que los «competidores» eran fabricantes de microcomputadoras y no los proveedores del software y hardware interno (de esta concepción salió beneficiado también Intel).
Entender las reglas del juego para poder cambiarlo
Una negociación asimétrica depende más de la percepción de las partes sobre su relación, que sobre elementos objetivos a su disposición. Es crucial en este sentido que la parte débil entienda en dónde radica la «soberbia» de la parte fuerte, es decir, en dónde el menosprecio de esta parte permite áreas de oportunidad, y que desarrolle las competencias que responden a dichas áreas. Es un tema de oportunidad y de capacidad de respuesta. Lo más importante: atender a protegernos antes de aceptar un mal acuerdo.
En su desesperación por crecer, la joven empresa puede llegar a aceptar acuerdos desventajosos, basados en su creencia de que «necesitan» al gigante de manera unívoca, antes de analizar sus alternativas a un acuerdo con éste, y las maneras de neutralizar la asimetría percibida. Esto implica aprender a valorar nuestras competencias de forma objetiva o a aceptar que aún no las hemos desarrollado al punto que requerimos para lograr hacer frente al combate.
Tanto David como Gates llevaban años desarrollando competencias específicas que resultarían cruciales y con ello neutralizaron la aparente asimetría. Ambas competencias resultan irrelevantes en un terreno distinto. Es indispensable que el pequeño tenga la competencia para hacer frente al conflicto y, más importante aún, que le permita cambiar el terreno de juego. Neutralizar una asimetría es, en el fondo, aprender a cambiar de tablero al momento de negociar.
