La escuela soviética, tan dura para negociar, no cayó junto con la cortina de hierro. Sigue viva y afecta la vida política, laboral y empresarial.
En los últimos 40 años, la ciencia de la negociación se ha perfeccionado. En la década de 1970 eran pocas las escuelas de negocios en el mundo que ofrecían cursos de esta naturaleza pues se creía que se trataba de una habilidad mucho más cercana al arte que al oficio y que, además, solo era del dominio de ciertos ámbitos políticos y diplomáticos. Actualmente todas las mejores escuelas de negocios ofrecen diversos programas de este tipo y, por supuesto, se presume que la negociación es una ciencia endosable que se puede enseñar en las aulas.
Uno de los grandes precursores del escenario actual fue la Universidad de Harvard y, más concretamente, la Kennedy School of Government, en donde varios profesores –entre los cuales sobresalían Roger Fisher, Howard Raiffa y más tarde James Sebenius– contribuyeron a crear lo que hoy llamamos la Escuela de Negociación de Harvard, que estructuró teorías y estrategias pioneras mucho más robustas, al menos desde el punto de vista académico, que las «escuelas» que se manejaban entonces, como la experimental, la anecdótica, la de guerra y aún la Escuela de negociación soviética, cuyo análisis es el propósito fundamental de este artículo.
LA ESCUELA DE NEGOCIACIÓN SOVIÉTICA
A pesar de su antigüedad, pues se conformó desde la época de los zares, hoy tiene una vigencia extraordinaria en toda clase de negociaciones, incluyendo las laborales, diplomáticas y comerciales. Su vigor, entre otros, se debe a los aportes, inconscientes o conscientes que en su época hicieron los dirigentes soviéticos de la Guerra Fría y en especial el dictador Joseph Stalin. Una anécdota bastante extendida entre los negociadores dice que Stalin se quedó con media Europa en los acuerdos de Yalta –el más importante–, Teherán y Potsdam simplemente diciendo: «het».
El «Síndrome soviético», como aquí le llamaremos, se asimila a un método de negociación que se puede estructurar a partir de los siguientes patrones:
1. Ubícate a la ofensiva e inicia con reclamos
Son bastante conocidas las demandas de Stalin en Potsdam: exigió toda clase de reparaciones por los daños que le habían causado los alemanes, solicitó con vehemencia la división de Alemania y finalmente reclamó a sus amilanados colegas un reconocimiento de su predominio sobre los países del este, especialmente Hungría y Rumania, pues los consideraba vitales para la seguridad de su país.
Todo esto además del libre tránsito de los soviéticos por los estrechos, cesión de parte de las antiguas colonias de Italia, una base militar en el Bósforo, etcétera. Exigencias a todas luces desmesuradas, pero que fueron parte central de su exitosa estrategia de posicionamiento y negociación, que sin duda primó sobre la tradicional norma que utilizaron los aliados de «no rechazar lo alcanzable en favor de lo inasequible».
Gracias a estas estratagemas rusas, en febrero de 1945 en Yalta, Churchill y Roosevelt finalmente aceptaron las fronteras rusas de 1941, que incluían parte de los territorios tradicionalmente polacos; decisión que debió ser dolorosa para Sir Winston, cuyo país había entrado en la guerra para conservar la integridad territorial de Polonia.
Todo indica que a Stalin le gustaba poner a la defensiva a sus interlocutores y su mejor medio era la queja, el reclamo, la protesta, artificios que colocaban a sus contrapartes en la incómoda posición de dar explicaciones. En un proceso de entendimiento, cuando un negociador expone demandas tan descomedidas, su oponente tiende a concentrarse en reaccionar a las exigencias cayendo en el juego del negociador competitivo que convierte sus reclamaciones en el punto focal de la discusión, llegando finalmente a acuerdos cercanos a sus exigencias.1
En el terreno empresarial se puede observar cómo muchos sindicatos utilizan esta táctica estaliniana en sus pliegos de peticiones de las negociaciones laborales. En consecuencia, podríamos resumir así uno de los postulados de la Escuela Soviética: posiciones iniciales extremas; el pliego contiene solicitudes desbordadas.
2. Minimiza las concesiones del oponente
Muchos dirigentes occidentales que tuvieron que negociar con los soviéticos, como Churchill, Roosevelt, Truman, Kissinger, Kennedy… cuentan que, en estos procesos, los soviéticos se inclinaban más al obstruccionismo que a buscar soluciones generales. Así, cada negociación con los rusos se convertía en una prueba de paciencia para sus antagonistas, quienes no lograban concesión alguna hasta que el negociador soviético se hubiera convencido, y también sus jefes, de que habían exprimido hasta la última concesión del otro bando.
Para sobrellevar esta fastidiosa situación, los negociadores que tenían la presión de llegar a acuerdos rápidos y razonables optaban por otorgar ciertas concesiones de buena voluntad, factor que los soviéticos consideraban y hacían ver claramente como un acto de debilidad, con palabras que podríamos imaginar: «como ves, nosotros tenemos tanta razón que ya lo estás reconociendo con tus concesiones».
Un patético ejemplo fue Andrei Gromyko, uno de los diplomáticos rusos más famosos y con más influencia en la época de la Guerra Fría. Kruschev lo nombró ministro de relaciones exteriores en 1957 y permaneció como tal más de 28 años; dejó su cargo hasta 1985. Durante su mandato aprovechó toda ocasión para perfeccionar su formidable capacidad de obstruccionismo; fue el tormento de los ministros del exterior de las democracias occidentales durante casi dos generaciones.
Como lo veremos más adelante, algo similar sucedió con las negociaciones del gobierno colombiano con el grupo guerrillero de las FARC: las concesiones que otorgó sin contraprestación el presidente Andrés Pastrana para comenzar el proceso, solo se vieron como un signo de impotencia por parte de su contraparte. Conclusión: otra tesis del «Síndrome soviético» sería: se minimizan las concesiones del oponente y se trata de hacerlas ver como debilidad, antes que como un esfuerzo para buscar acuerdos.
cada negociación con los rusos
se convertía en una prueba de
paciencia para sus antagonistas,
quienes no lograban
concesión alguna hasta que
el negociador soviético
se hubiera convencido.
3. Lo mío es mío, lo tuyo es negociable
Comenta Henry Kissinger que los dirigentes soviéticos siempre se aseguraron de que su país fuera el último en comprometerse. Suponían que ello les daba más libertad de acción para ofrecer al mejor postor su colaboración o neutralidad en esas subastas que habitualmente se presentan al final de las negociaciones multilaterales.
Esta manía llevó a Stalin a buscar la opción de una posible alianza con Hitler en 1939, pero solo después de que Gran Bretaña diera su garantía a Polonia. Como ya se conoce, la jugada falló2 y fue uno de los detonantes para que Rusia entrara a la guerra, según Kissinger con «el único propósito de participar al final en los despojos de Hitler».
El tirano soviético era un hombre reconocido por sus nervios de acero, capaz de aguantar hasta el final en las negociaciones sin inmutarse y sin hacer ninguna clase de concesiones preventivas o de acercamiento. Siempre trató de asegurar las fichas que ya tenía en la mano, reforzar la posesión de sus ganancias y dejar la siguiente jugada a los aliados. Aplicaba el viejo adagio negociador con perfil competitivo «lo mío es mío, lo tuyo es negociable» y jamás hizo una cesión voluntaria, que para él no era más que una confesión de vulnerabilidad, pues creía que todo «favor» de esta índole siempre generaba nuevas exigencias y presiones de sus antagonistas.
En los tiempos de la posguerra, Stalin invariablemente quiso intimidar a sus contrapartes negociadoras o al menos enseñarles que todo intento de arrancar concesiones a la URSS sería sumamente difícil y muchas veces inútil. Con estas acciones practicaba otro dogma de este estilo de negociación: demorar las pocas concesiones que se otorgan.
4. Usa el chantaje emocional
Viacheslav Mólotov, el canciller de Stalin y más tarde, después de reivindicado, de Kruschev, tenía el don de irritar incluso a las personalidades más serenas. De este talante pueden dar fe, desde los nazis como Ribbentrop, hasta muchos dirigentes occidentales, entre ellos Roosevelt y el general Marshall.
Se dice que cuando en una negociación alguien lo contradecía, Mólotov gritaba, palmoteaba, le pegaba a la mesa o a lo que estuviera por delante y finalmente salía del recinto de las negociaciones.3 Si sus contrapartes tenían alguna urgencia por llegar a acuerdos se veían en la incómoda necesidad de buscarlo para hacerlo retornar. Claro, a costa de nuevas concesiones y de la resignación de ponerse a la defensiva de las propuestas soviéticas. Como Mólotov era un hombre al que no le interesaba hacer amigos y solo tenía intereses, le resultaba fácil utilizar estas artimañas que hoy denominaríamos «chantaje psicológico».4 Con estos ejemplos llegamos a otro postulado de la teoría soviética de la negociación: las emociones se desbordan real o fingidamente.
5. Envía a un negociador con poca autoridad
Entre los ejecutivos empresariales es popular la frase: «No hay mejor negociador que el mensajero». Supone que cualquier acuerdo que haga una persona de bajo nivel de la empresa es más fácil de deshacer que los compromisos hechos por el presidente. O que cuando negocia una persona hábil y competente de segundo nivel, seguramente obtendrá una buena cantidad de concesiones de su contraparte a la cual, después de que lo haya dado todo, ahora la pondrán a negociar con el jefe, quien acabará de exprimirle hasta la última gota, exista o no. «Si usted cree que conmigo ha sido duro, ya verá cómo será con mi jefe».
Según documentos de la historia soviética Stalin, hasta bien entrada la II Guerra Mundial, solo tuvo el título de Secretario General del Partido Comunista; no ocupaba ningún puesto o cargo oficial en el gobierno y ante sus oponentes siempre se presentó como un negociador que tenía que vender sus ideas y acuerdos a sus intransigentes colegas, algo que siempre caracterizó a los dirigentes soviéticos, aún hasta Gorbachov y Boris Yeltsin.
Congruente con sus tácticas, el opresor ruso siempre se encargó de atemorizar a sus propios negociadores; personajes como Mólotov le temían más a su jefe que a cualquier adversario en la negociación, pues sabían que, si no conseguían sus objetivos o llegaban a ceder más de lo estrictamente indispensable, serían despedidos de sus puestos y seguramente «purgados» con la pena de muerte. Stalin y sus sucesores se acogieron religiosamente a otro canon fundamental de su doctrina de negociación: los negociadores tienen autoridad limitada y son muy pocas las concesiones que pueden conceder.
6. Despacio que voy deprisa
Mostrar prisa es algo que rara vez acelera las negociaciones. Ningún curtido negociador firmará un acuerdo solo porque su interlocutor se siente apremiado; al revés, es muy probable que aproveche tal impaciencia para tratar de obtener mayores dádivas.
Un ejemplo muy ilustrativo fue la impaciencia que mostró el presidente Lyndon Johnson por comenzar a negociar una retirada honorable de la Guerra de Vietnam. Fue tan palpable su deseo, que resultó contraproducente y convenció a Hanoi de que era probable que con argucias de dilación obtendría ofertas aún más generosas.
Otro ejemplo más cercano fue el apremio que en 2016 mostró el equipo negociador del presidente colombiano Juan Manuel Santos en sus diálogos con la guerrilla de las FARC por firmar un Acuerdo de Paz antes de la finalización del periodo presidencial, hecho que su contraparte utilizó sin piedad, exigiendo más contraprestaciones y demorando sus muy pocas concesiones.
Quien haya lidiado con pliegos de peticiones sindicales sabrá que los representantes de los trabajadores son bastante diestros en manejar el tiempo; pocas veces aparentan tener prisa y se comprometen a trabajar opciones que por «extrañas circunstancias» no pueden cumplir a tiempo. Ellos saben que el tiempo es su aliado y que corre en contra de las empresas, que necesitan acelerar el restablecimiento de unas condiciones laborales apropiadas para el normal funcionamiento de su negocio.
Muy diestros, los negociadores soviéticos fueron expertos en agotar a los adversarios que llevaran ideas preconcebidas y estuvieran impacientes por llegar a un acuerdo. Otro mandato de su filosofía: desconocer cualquier clase de plazo.
todo negociador
experimentado sabe
que dar el primer paso
en una negociación
puede ser temerario,
pues muchas veces no
se tiene idea de lo
que espera o desea
la contraparte
7. Amenaza para obtener resultados
«Si no logras convencer a tus enemigos entonces amenázalos, finalmente cederán». Este espinoso aforismo de negociación podría aplicarse a varios dirigentes soviéticos de la Guerra Fría. Como se sabe, los norteamericanos tuvieron el monopolio nuclear durante una década, pero nunca argumentaron debidamente esta fuerza en sus tratos con los rusos. Por el contrario, apenas la desarrollaron los soviéticos, se convirtió siempre en una amenaza potente en sus conversaciones con los aliados. Todavía se recuerdan las declaraciones de Kruschev: «El lanzamiento de los Sputniks indica que ha ocurrido un gran cambio en el equilibrio de fuerzas a favor de las naciones socialistas».5
Con sus armas termonucleares y misiles intercontinentales ya perfeccionados, el dirigente soviético lanzó en noviembre de 1958 su famoso ultimátum sobre Berlín que, entre otras cosas, exigía incorporar a la ciudad totalmente a la República Democrática Alemana, en ese tiempo un satélite ruso.6
Fue un verdadero dilema para las potencias aliadas, pues aceptar era dar un paso atrás en sus avances democráticos y oponerse era exponer al mundo a la posibilidad de una guerra de dimensiones nucleares. Después vino una escalada diplomática que ciertamente logró conjurar el peligro de guerra y culminó con la construcción del Muro de Berlín.
Existen muchos ejemplos de amenazas que sería interminable exponer, la más famosa culminó con la crisis de los misiles de Cuba y la fuerte posición del gobierno de Kennedy para conjurar esta nueva crisis. Estas anécdotas históricas llevan a enunciar otro elemento clave de la teoría soviética de negociación: la amenaza debe ser parte importante de la argumentación.
8. Apela al desgaste físico y psicológico
En las reuniones cumbre de Teherán y Yalta7 sucedieron hechos bastante curiosos. Primero, Stalin trabajó mucho para demostrar a Roosevelt y a Churchill que ellos lo necesitaban más que él. Segundo, los lugares fueron seleccionados para reducir la confianza de los angloamericanos en su capacidad de negociación. Teherán está a unos cientos de kilómetros de la frontera soviética y Yalta estaba en la península de Crimea, en territorio soviético (luego sería parte de Ucrania y finalmente tomada por Rusia). En cada caso los jefes occidentales debieron recorrer miles de kilómetros, labor especialmente ardua para un hombre con los impedimentos físicos de Roosevelt.
Con la salud gravemente quebrantada, el presidente estadounidense tuvo que llegar a Malta y volar de allí a un nevado aeropuerto de Saki, en Crimea y después recorrer en automóvil 150 kilómetros, unas cinco horas, hasta el punto de la reunión, por caminos difíciles y cubiertos de nieve. Se dice que cuando llegó a Yalta estaba mortalmente enfermo. Roosevelt murió el 12 de abril de 1945.
En Teherán, Roosevelt se alojó en un recinto soviético. Su temor, bastante cierto, de que había micrófonos ocultos no le permitió estar tranquilo durante los siete días de la reunión. Esto ilustra perfectamente una estratagema recurrente: antes de una negociación trata de menguar psíquica y físicamente a tu adversario.
9. Que el otro dé el primer paso
Stalin nunca hizo ofertas. Siempre dejó esa labor a Churchill, Roosevelt y posteriormente Truman; manipuló a cada uno para que tuvieran que dar el primer paso. Por eso causó tanta sorpresa que al terminar el XIX Congreso del Partido Comunista en diciembre de 1952, Stalin, con la salud ya resentida debido a una hipertensión aguda, anunciara que estaba dispuesto a reunirse con el presidente electo Dwight D. Eisenhower, encuentro que nunca se celebró.
Todo negociador experimentado sabe que dar el primer paso en una negociación puede ser temerario, pues muchas veces no se tiene idea de lo que espera o desea la contraparte. En otros casos, el adversario se puede simplemente limitar a reaccionar ante la postura inicial sin revelar la suya. También suele ser normal que la persona que abre la negociación sea la primera en ofrecer una concesión. Otro fundamento clave del carácter soviético negociador: nunca des el primer paso, déjale esa tarea a tu contraparte.
¿QUÉ DEJARON ESTOS MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN?
Finalmente, el imperio soviético cayó como un castillo de naipes. En 1985, Mijail Gorbachov llegó a la secretaría general del Partido Comunista y el mundo empieza a descubrir –y muchos a comprobar– las debilidades de este conglomerado de países. En el momento en que Occidente lanzaba la revolución de los microchips y se daban los primeros pasos de la comunicación comercial por red, Gorbachov vio cómo su nación se deslizaba al subdesarrollo tecnológico.
En el XXVII Congreso del Partido, en 1986, se abandonó casi por completo la ideología marxista-leninista. Reagan, en ese entonces presidente de los Estados Unidos, presionó el emplazamiento en toda Europa de cohetes estadounidenses de alcance intermedio y puso en plena práctica el concepto de «Defensa estratégica». La Unión Soviética carecía de presupuesto para aguantar este desafío y Gorbachov finalmente precipitó la caída del sistema, al exigir internamente una reforma que era imposible de iniciar y mucho menos desarrollar.
En el lapso de pocos años se disolvió la órbita de los países satélites y el imperio soviético se desmembró, devolviendo a sus legítimos herederos casi todas las ganancias rusas consumadas desde los tiempos de Pedro el Grande. Sin haber perdido una guerra militar, nunca una gran potencia internacional se había desintegrado tan total o tan súbitamente.
En forma simultánea aconteció lo mismo con el mundo comunista de ese entonces: los ejércitos soviéticos se retiraron de Afganistán en 1989; la ocupación vietnamita de Camboya tocó a su fin en 1990, se celebraron elecciones en 1993 y los refugiados volvieron a casa. Las tropas cubanas se retiraron de Angola en 1991, el gobierno de Etiopía, apoyado por los comunistas, se desplomó en 1991. En 1990, los sandinistas tuvieron que aceptar elecciones libres.
Analizado desde la perspectiva de las hipótesis de la teoría de la negociación, el posicionamiento temerario e indudablemente errado de la URSS en las conferencias entre los jefes de Estado del final de la II Guerra Mundial y a lo largo de casi 45 años de Guerra Fría, hicieron que su proyección de importancia y poderío treparan falazmente y precipitó que las potencias del mundo occidental se unieran en una especie de coalición en su contra, provocando una carrera de armamentos que la URSS, con sus finanzas abatidas no podía igualar.
La Europa artificialmente diseñada en Yalta con los enfoques competitivos de Stalin y la, por lo menos, aparente poca firmeza de los negociadores estadounidenses e ingleses desapareció entre 1989 y 1990. Hoy ya no se habla de la Unión Soviética sino de al menos 15 repúblicas independientes, muchas saturadas de problemas políticos, económicos, étnicos y religiosos. Hasta se olvidó el término Europa del Este y volvió a utilizarse la vieja y bonita denominación de Europa Central.
No se debe conceder
en la mesa de
negociaciones lo
que se espera
conquistar en
el campo de
operaciones.
SÍNDROME SOVIÉTICO EN COLOMBIA
Seguramente se podrán encontrar otras tipologías de la Escuela de Negociación Soviética, pero las nueve proposiciones enunciadas aquí son irasciblemente vigentes, sobre todo en las negociaciones que llamamos competitivas, como podría ser la de un secuestro o aún, las que se desarrollan con grupos guerrilleros o fuera de la ley.
Las frustradas conversaciones que llevó a cabo al principio del presente siglo el gobierno colombiano en cabeza del presidente Andrés Pastrana con la guerrilla son un ejemplo patético del empleo de estas tácticas negociadoras por parte de las FARC, un grupo subversivo de orientación marxista-leninista.
Para empezar a negociar, la guerrilla exigió y el gobierno concedió prebendas unilaterales –zona de despeje, alto al fuego, visados especiales para los terroristas, leyes de perdón y olvido y muchas más– sin jamás otorgar una compensación. Por el contrario, siguieron cometiendo toda clase de atrocidades: tomas de pueblos, secuestros, extorsiones, asesinatos, etcétera. Simplemente estaban cumpliendo uno de los rancios postulados de cualquier negociador competitivo: no se debe conceder en la mesa de negociaciones lo que se espera conquistar en el campo de operaciones. Evidentemente tres años más tarde las negociaciones fracasaron cuando el gobierno comprobó el descarado engaño de las FARC.8
Un ejemplo más reciente son los polémicos acuerdos de paz a los que llegó en 2016 el también presidente colombiano Juan Manuel Santos con la misma guerrilla. Las FARC emplearon toda la batería de prácticas competitivas: reclamaciones desmedidas de reposiciones, exigencia de negociar multitud de temas, minimizar las concesiones que el equipo negociador del gobierno ofrecía después de muchos sacrificios, pero tal vez la estratagema que más les dio resultado fue el jugar con el tiempo.
Sabían que Santos tenía el compromiso político de dejar la paz firmada antes de terminar su mandato presidencial en agosto de 2018; por eso, la guerrilla hasta el último momento estuvo reclamando más y más concesiones, muchas de las cuales fueron aceptadas por unos negociadores gubernamentales acosados por plazos que se habían impuesto meramente con fines políticos.
Ya sabemos lo que sucedió: con la oposición de la mayoría del pueblo colombiano se aprobaron y se firmaron con pompa todos los protocolos y documentos,9 pero aún hoy, a inicios de 2020, solo muy pocos de los puntos acordados se han podido poner en práctica.
En conclusión, se firmó el acuerdo, pero la paz jamás se hizo, pues se descuidó uno de los principios cardinales de cualquier negociación: que al mínimo debe ser satisfactoria para el negociador, aceptable para la contraparte y tolerable para los demás, sin importar el grado de agresividad de las maneras y conductas empleadas en el proceso.
