La labor del liderazgo adaptativo comienza cuando tenemos que prescindir de las prácticas del pasado para abrir paso a la innovación, cuando tenemos que adentrarnos en la incertidumbre del cambio, cuando no hay posibilidad de determinar con certeza quién tiene la razón. El liderazgo adaptativo consiste en encontrar maneras de hacer frente a las pérdidas que tenemos que asumir para dar pie al cambio.
Jill Hufnagel considera que los actos de liderazgo no son exclusivos de las personas que ocupan los puestos más altos en la jerarquía. Lo que el liderazgo adaptativo implica es desempeñar un papel de liderazgo en los momentos en los que hay que adaptarse, lo cual es distinto de la necesidad de resolver problemas técnicos. Jill afirma que la labor de adaptación no es en esencia una tarea racional o lógica. Sucede en nuestras entrañas y en nuestros corazones y, por lo tanto, las personas que están más cercanas a un problema son las están en la mejor posición para resolverlos. Jill Hufnagel es especialista a nivel internacional en temas de liderazgo adaptativo y en el método de aprendizaje case-in-point. También da consultoría sobre problemas complejos en la organización y diseña e imparte programas de desarrollo de capacidades profundas y possibility thinking. Jill ha formado parte del cuerpo de profesores de Harvard Kennedy School, el simposio Leadership Can Be Taught, el Kansas Leadership Center y la International Leadership Association.
¿Qué es el liderazgo adaptativo?
Es común que se piense que el liderazgo adaptativo se refiere a la tarea de adaptarse a una situación. El término adaptativo proviene de la biología evolutiva. La idea es que la supervivencia y el desarrollo continuo de cualquier individuo u organización requieren una adaptación constante. Solo hay dos escenarios: adaptarse, sobrevivir y desarrollarse, o morir. El punto es desarrollar un sentido muy estratégico con respecto a las adaptaciones que tengan que realizar tanto los individuos como las organizaciones.
Lo difícil es que esto muchas veces implica renunciar a ciertas prácticas que ya estaban establecidas desde el pasado, y muchas veces se trata de prácticas con las que los más altos directivos de la empresa constituyeron el negocio. El trabajo adaptativo parte de la idea de actuar con mucha deliberación y determinación para identificar qué parte de nuestro ADN ya no nos está beneficiando. Necesitamos desprendernos de ella para abrir espacio a la innovación. La adaptación que se suscita en un grupo o una organización no es necesariamente lo que solemos pensar. Es común que surjan desacuerdos, y eso implica que cada vez que emprendemos una labor adaptativa entramos en un terreno que se encuentra en disputa.
Hay dos ideas clave que constituyen la base del liderazgo adaptativo. La primera es que el liderazgo se disocia de la autoridad. Cuando se utiliza la palabra líder, lo que se suele sugerir es que el liderazgo surge en los niveles más altos, y entonces, cuando se presenta un problema en una empresa, lo que hacemos es mirar hacia arriba. Con el liderazgo adaptativo, lo que se plantea es una función en la que las personas pueden entrar y salir, y cualquier persona, a cualquier nivel de la organización, puede desempeñarla. En cambio, la autoridad tiene que ver con una posición jerárquica. El hecho de tener un puesto alto no garantiza que lo que se hace es una labor de liderazgo; el liderazgo, por definición, es arriesgado, incierto y disruptivo.
La otra idea es que el liderazgo adaptativo no está vinculado con los problemas técnicos. Ese tipo de problemas es el que exploramos cuando fuimos a la universidad. Somos especialistas en un ámbito específico. Por ejemplo, en el caso de la medicina, un desafío de tipo técnico puede ser una cirugía de revascularización. Si estudias, aprendes y adquieres experiencia, 98% de las veces vas a tener un resultado satisfactorio. En cambio, los desafíos de tipo adaptativo son aquellos para los que todavía no existe una pauta por la cual regirse. Esto implica desafíos como establecer un entorno más democrático para la innovación o fomentar la confianza entre los distintos grupos. No es una situación en la que seguir ciertas reglas específicas te garantiza llevar las cosas a buen puerto. Es precisamente cuando se requiere un trabajo de adaptación que necesitamos los actos de liderazgo. Y estos no necesariamente los realiza la gente que está en los niveles superiores de las jerarquías.
¿Cómo se lidia con eso en un contexto que involucra personas de generaciones distintas que tienen valores y prácticas laborales diferentes?
Eso es algo que pasa todo el tiempo. A veces se trata de una diferencia generacional, y a veces se trata de una diferencia en la posición que se ocupa dentro de la organización o el ámbito de especialización. Cuando trabajo el aspecto adaptativo con algún grupo, una de las cosas en las que me interesa que profundicen es el fenómeno de las facciones, y cuando digo facciones me refiero a la existencia de grupos de personas que tienen un conjunto de valores en común y al hecho de que estos valores giran en torno a los comportamientos.
El primer componente que da cohesión a un grupo son los valores en tanto que se expresan en el comportamiento. El segundo componente son las lealtades que se tienen hacia otras personas, que muchas veces son justamente las personas que nos formaron, las que impulsaron nuestra carrera profesional. Y el tercer componente es la disposición a evitar ciertas pérdidas. Cuando una generación comienza a integrarse a una empresa, por lo regular traen un conjunto de valores, lealtades y cosas en común a las que no quieren renunciar, así como la generación que les precede también puede tener su propio conjunto de valores, lealtades y pérdidas que los mantienen cohesionados. El trabajo del liderazgo consiste en estar atentos a estos aspectos e intentar hacer que prevalezca lo mejor de cada uno de los grupos de personas, en lugar de desacreditar a uno de ellos y alegar que ellos son el problema, que lo que necesitan es aprender cómo se hacen las cosas ahí. El liderazgo implica preguntar: Dado nuestro propósito y dado el trabajo que tenemos que llevar a cabo, ¿qué nos serviría aprender los unos de los otros? ¿A qué vamos a renunciar? ¿Qué elementos de nuestro legado de prácticas (todo aquello que hacemos porque siempre se ha hecho así) tendríamos que someter a un proceso de revisión y reconsideración?
¿Qué riesgos hay en adoptar este tipo de liderazgo?
Cuando una organización se enfrenta a un desafío adaptativo, lo que la gente suele hacer es buscar a alguien que esté en una posición de autoridad para que solucione el problema. Lo que la gente quiere se resume en tres cosas: quieren protección («protégeme de las amenazas que plantea el mundo de afuera»), quieren orden («¿de qué forma vamos a proceder en esta situación?»), y quieren una dirección y una visión («el rumbo que vamos a tomar es este»). Pero el problema es que, cuando lo que está sucediendo es un trabajo adaptativo, todo eso no es más que un pensamiento mágico. La condición en la que están las figuras de autoridad no es mejor que la de ninguna otra persona para brindarle eso a los demás. El acuerdo que entablamos con la autoridad implica: dame protección, dame orden y dame un rumbo. Sin embargo, después nos sentimos decepcionados cuando alguna figura de autoridad no puede brindarnos eso, lo cual es muy duro para las personas. Somos demasiado dependientes de las figuras de autoridad. Queremos que nos arrullen y nos mezcan hasta quedarnos dormidos. Cada vez que enfrentamos una situación incómoda, lo que queremos es que alguien más se haga cargo de ella. Sin embargo, el punto del liderazgo adaptativo es que haya más personas que acepten un mayor grado de injerencia y control sobre la situación.
¿Se obtienen mejores resultados con el liderazgo adaptativo que con el liderazgo autoritario?
La figura de autoridad es muy buena cuando se trata de trabajo técnico. Y gran parte del trabajo que todos hacemos es de naturaleza técnica. No hay nada de malo en ella, pero también hay una gran variedad de necesidades de trabajo adaptativo a las que se enfrentan las organizaciones. Existen los desafíos de tipo adaptativo, en los que no hay claridad sobre lo que es correcto y lo que no lo es. La figura de autoridad es muy buena cuando se trata de trabajo de naturaleza técnica, pero es insuficiente cuando el trabajo es de naturaleza adaptativa.
¿Qué habilidades se desarrollan con el liderazgo adaptativo?
Se necesita calmar ese deseo de resolver de forma inmediata. El impulso de resolver es parte de nuestra constitución básica. Si yo digo problema, tú dices solución, ¿cierto? Entonces se nos olvida cuál era el problema y nos enfocamos solo en resolverlo. Cuando el trabajo es de naturaleza adaptativa, se requiere mucho más tiempo de diagnóstico: hay que hacer preguntas difíciles y hay que explorar el trasfondo de los valores que están en juego, del legado de conductas esperadas y de los temores de las personas.
No necesitamos más datos. El trabajo adaptativo real suele suceder lejos de la cabeza, más bien en el corazón y en las entrañas. Y la capacidad que tengamos para manejarnos frente a ese tipo de situación va a ser crucial. Sin embargo, cuanto mayor antigüedad y autoridad tienes en la organización, mayor es la presión sobre ti de saber qué hacer. Entonces, la pregunta se convierte en: ¿tengo la capacidad de no saber? ¿Tengo la capacidad de escuchar lo que está sucediendo y sostener a las personas —y a mí mismo— durante un proceso de no saber?
¿Hay algún riesgo de que se desarrolle una codependencia entre el equipo y el líder?
En mi opinión, todos somos adictos a la autoridad. Buscamos quién está a cargo y simplemente seguimos a quien quiera que sea esa persona. Sin embargo, creo que esa adicción es peligrosa. El liderazgo adaptativo implica un intento de renegociar nuestra relación colectiva con la autoridad para que esta sea más sana, para que nuestros esfuerzos sean más colectivos. A la mayoría de nosotros se nos da muy bien ya sea seguir a la autoridad o rebelarse contra ella. Es mucho más difícil tratar de encontrar una manera de establecer una buena alianza con la autoridad. La mayoría de nosotros hemos tenido muy pocas oportunidades de ver algo así, así que no sabemos qué formas puede tomar. Como no sabemos cómo se pone eso en acción, tendemos más bien a hacer una o la otra.
La pregunta sobre la codependencia es una pregunta de gran relevancia para el contexto que estamos viviendo a nivel mundial y para entender la enorme importancia de comenzar a fomentar una mayor injerencia y control en un mayor número de personas, y no al revés. Por eso me cuesta trabajo la palabra líder. Sugiere que solo las personas que están en los puestos más altos de la organización son responsables. Sin embargo, en mi experiencia, las personas que están más cercanas a un problema son las que están en la mejor posición para resolverlos.
Con el contexto del gran desarrollo tecnológico y del desenvolvimiento de una cuarta revolución industrial, hay un temor que está aflorando en las personas sobre la creciente deshumanización de los procesos y sobre el riesgo de ser remplazados por la tecnología. ¿Representa esto un desafío para el liderazgo adaptativo?
Esos temores son muy reales. Eso es exactamente lo que estamos viviendo. Y lo que hacemos cuando tenemos miedo es resistirnos. No es algo lógico. Son situaciones en las que no podemos valernos del pensamiento para llevarlas a buen término. Pero nuestra resistencia no es al cambio, sino a la pérdida.
Mi impresión es que nuestra manera de responder a la cuarta revolución industrial y al impacto de la tecnología tiene que ver con el temor a la pérdida: ¿Qué voy a perder con esto? ¿Dónde está mi contribución? ¿Cuál va a ser mi lugar en lo que viene? Y mientras no empecemos a reconocer la pérdida y hablar sobre ella, lo que vamos a tener es gente muy atascada.
¿Cuáles son las grandes dificultades de adoptar este tipo de liderazgo?
La mayoría de las empresas siguen siendo demasiado jerárquicas, siguen teniendo una estructura de control demasiado descendente, y siguen siendo muy susceptibles de actuar por reacción. El liderazgo adaptativo nos llama a reconsiderar estas tres normas. Es algo muy provocador. Cuando he ido a empresas a alguna plática con empleados destacados y directivos que no pertenecen al equipo de alta dirección, después de una hora (casi podría medirlo con el reloj) alguien levanta la mano y dice: «Esto es sumamente interesante y útil, pero ¿tenemos el apoyo de ellos? ¿Nos van a respaldar?» De cierta manera intuitiva, se dan cuenta de que no se trata de ideas neutrales con respecto a los valores. Son sumamente provocadoras. Y se dan cuenta de que las personas que están en lo niveles más altos de la jerarquía van a tener que replantearse, más que casi cualquier otra persona, la manera en que se hacen presentes.
Es una tarea difícil la de intentar preparar a las organizaciones para ello porque la manera en que la mayoría de las organizaciones están diseñadas las predispone a establecer jerarquías y a ocuparse en el trabajo técnico. 90% del tiempo hay que realizar trabajo técnico, y las estructuras basadas en relaciones de autoridad son magníficas para ello. Yo respeto mucho este tipo de estructuras. De hecho, yo diría que son una condición necesaria para que surja el trabajo del liderazgo. Primero necesitamos eso. Sin embargo, ¿podríamos alternar 10% del tiempo para enfocarnos en el trabajo adaptativo? Me parece que eso requiere mucho trabajo de preparación. Hay que tener estómago para el desequilibrio. Y eso requiere también entender que, para sobrevivir y prosperar, más nos vale dedicar esfuerzos a perfeccionar nuestro papel en el trabajo de adaptación.
