Gonzalo Gómez, María Piedad López, Diógenes Lagos, José Betancourt
La percepción del buen funcionamiento del Consejo de Administración en las empresas familiares influye en el desempeño de la organización, en sus resultados económicos, en el clima organizacional y en la unidad familiar.
Desde comienzos de los años 90 investigadores especializados en el tema de Empresa Familiar, empezaron a medir la efectividad del Consejo de Administración (CA), al ser uno de los principales órganos de gobierno, con funciones tan importantes como el diseño de la estrategia, la realización de un adecuado seguimiento al plan estratégico, la revisión de los planes de formación y de sucesión del equipo de alta dirección, así como el establecimiento de las políticas generales de la compañía como el nivel de endeudamiento, el aumento salarial, los aspectos legales, entre otros. Por lo general esas mediciones se han centrado en evaluar la eficacia y el rendimiento del CA, en cuanto a sus funciones, procesos, tamaño, composición, independencia, desempeño del CEO y el equipo gerencial, remuneración y funciones del presidente. Sin embargo, en ninguno de los estudios se ha realizado una evaluación holística del CA, que desarrolle en un solo cuestionario los aspectos mencionados, sumados a otros relacionados con las características propias de la empresa familiar, como son la armonía entre sus miembros, la identidad familiar o su compromiso con la organización.
Si bien se ha considerado que el objetivo principal del gobierno corporativo tanto en empresas familiares como no familiares es la protección de los intereses de los accionistas mediante la implementación efectiva de estrategias corporativas, los múltiples escándalos de gobierno corporativo que han sacudido a importantes empresas de todo el mundo, cuestionan su integridad y función. Razón por la cual, varios países crearon códigos de buen gobierno con el fin de fortalecer el rol del CA en el gobierno corporativo; algunos de los más conocidos ejemplos de estos lineamientos son el Código Preda de Italia o el Código Cadbury en el Reino Unido (Schmidt y Brauer, 2006). Estos códigos han llevado a que este organismo deje de considerarse como un simple soporte de la administración y se convierta en un actor clave en el liderazgo organizacional (McIntyre y Murphy, 2008).
Algunos estudios demuestran que adoptar las prácticas sugeridas en los códigos de gobierno corporativo se relacionan con un alto rendimiento económico de las empresas (Weir y Laing, 2000), como en Reino Unido donde existe evidencia empírica de un aumento en la facturación de las empresas (Dahya, McConnell y Travlos, 2002) y el aumento de rentabilidad de compañías en México (Machuga y Teitel, 2007).
Así mismo, existen investigaciones que evidencian las grandes diferencias que se generan entre las empresas familiares (EF) y las no familiares (ENF). Las EF combinan objetivos financieros con objetivos no financieros en sus propósitos y por ello cuentan con un mayor desempeño. En este sentido, la cohesión familiar, junto con valores y objetivos compartidos reducen la necesidad de monitoreo en las EF. Con lo cual, la participación de la familia en la propiedad y el control es una forma eficiente de supervisión que se traduce en un mejor desempeño. En general las investigaciones demuestran que los lazos familiares pueden conducir a objetivos y valores comunes que mejoran el desempeño, de igual forma, las diferencias en los objetivos y valores dentro de la familia pueden disminuir el desempeño. La armonía e identidad familiar y su compromiso con la empresa son aspectos particulares de este tipo de compañías que, cuando se logran mantener, se convierten en la herramienta de protección para su permanencia en el tiempo.
Otros estudios también confirman que, cuando hay problemas familiares relacionados con la pérdida de riqueza socioemocional, los líderes tienden a sacrificar los resultados económicos con el objetivo de preservar dicha riqueza. En este sentido, las prácticas de gobierno corporativo y gestión pueden influir en la percepción de unidad y armonía de la EF (Gómez, Betancourt, Lagos y Aparicio, 2016). Estos autores encontraron que buscar consejo para gestionar el patrimonio, formar continuamente a los líderes y a los accionistas, así como tener una estrategia familiar, realizar asambleas de accionistas anualmente y reuniones adicionales de propietarios son prácticas que generan una mayor influencia en la percepción de la unidad y la armonía de sus miembros (Gómez et al., 2016).
Teniendo como base estos hallazgos, los investigadores Gonzalo Gómez-Betancourt, María Piedad López, Diógenes Lagos, José Betancourt y Javier Millán realizamos un estudio dirigido al Consejo de Administración de 137 empresas de diferentes sectores con el objetivo de determinar si existe relación entre las percepciones del funcionamiento del CA y el desempeño de la organización en términos de (i) los resultados económicos, (ii) el clima organizacional y (iii) la unidad familiar. Las hipótesis planteadas fueron las siguientes: H1: Existe una relación entre la percepción de buenas prácticas del Consejo de Administración y la percepción de impacto en los resultados económicos de la empresa. H2: existe una relación entre la percepción de buenas prácticas del Consejo de Administración y la percepción de impacto en el clima organizacional de la empresa. H3: existe una relación entre la percepción de buenas prácticas del Consejo de Administración y la percepción de impacto en la unidad de la familia propietaria.
La metodología empleada fue el diseño de una encuesta en la que se indagó acerca de las percepciones que se tienen sobre el CA, mediante una escala Likert de uno (1) a cinco (5), donde las tres primeras indican una percepción negativa y las dos últimas una percepción positiva. uno (1) expresado como En total Desacuerdo, dos (2) En desacuerdo, tres (3) Indiferente, cuatro (4) De acuerdo, y cinco (5) En total acuerdo. Se aplicaron 137 encuestas mediante muestreo voluntario a participantes y egresados de los programas de INALDE Business School, Universidad de La Sabana. Las empresas de la muestra manifestaron tener una buena experiencia en el mercado, pues 70,8% de ellas fueron fundadas hace más de 10 años y operaban en su mayoría en el sector servicios (82,5%). 89,1% de quienes respondieron la encuesta trabajaban para una EF. Respecto a las personas, predominaban las mujeres (64,8%) y los altos niveles de formación (81,8% con algún posgrado). De igual forma, los encuestados eran personas con amplia experiencia en CA, 61,3% tenían más de 10 años en esta labor, en tanto que 12,4% tenían entre 5 y 10 años.
IMPACTO DEL CA EN LOS RESULTADOS ECONÓMICOS
Frente a la pregunta si los aspectos de funcionamiento del CA influyen en forma significativa en la percepción del desempeño económico, se encontró que la probabilidad de tener una percepción positiva del desempeño económico es mayor cuando: (i) el CA hace un buen proceso de planeación estratégica; (ii) el CA está atento a la formación directiva de los miembros de la alta dirección; (iii) el CA establece las políticas generales de la compañía; y (iv) los miembros del CA aceptan la estrategia actual de la empresa. En cifras, 75.8% dijo estar de acuerdo, 16.1% respondió que le era indiferente y 8.1% estuvo en desacuerdo.
IMPACTO DEL CA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Frente a la pregunta si el CA tiene un impacto positivo en el clima organizacional de la empresa, de forma específica se encontró que la probabilidad de tener una percepción positiva del clima organizacional es mayor cuando se tiene una percepción positiva de que: (i) el CA cumple con sus funciones; (ii) el presidente del CA sabe dar prioridad entre los diferentes temas estratégicos; y (iii) la secretaría tiene conocimientos legales sobre gobierno corporativo; (iv) el presidente del CA sabe cuándo resumir y concluir los temas de discusión; y (v) la secretaría realiza actas de las reuniones del CA. En cifras, 50.8% de los encuestados estaban de acuerdo, 38.7% respondió que le era indiferente, 9,7% que estaban en desacuerdo y 0,8% estaban totalmente en desacuerdo.
IMPACTO DEL CA EN LA UNIDAD FAMILIAR
Con respecto a la variable Unidad Familiar se encontraron cinco prácticas del CA que están relacionadas de forma significativa con la percepción positiva: (i) El CA tiene un buen ambiente de trabajo, (ii) la secretaría tiene conocimientos legales sobre gobierno corporativo, (iii) las opiniones de los miembros tienen injerencia en las decisiones del CA: (iii) el presidente del CA se comunica periódicamente con los demás miembros. En cifras, frente a la pregunta si el buen funcionamiento del CA tiene un impacto positivo en la unidad familiar, el 62,9% está de acuerdo, al 1,6% le era indiferente, el 3,2% respondió no estar de acuerdo y el 10,5% respondió estar totalmente en desacuerdo con dicha afirmación. Es importante destacar que el 21.8% de los encuestados pertenece a un CA de un negocio no familiar.
ALGUNAS CONCLUSIONES
La información de este artículo se deriva de un estudio realizado a partir de un formato de evaluación dirigido al Consejo de Administración de 137 empresas de diferentes sectores, que demostró la relación directa existente entre la percepción del buen funcionamiento de este organismo con el desempeño de la organización en aspectos como desempeño económico, clima organizacional, y unidad familiar.
Vale la pena resaltar que, para los encuestados que pertenecen a Consejos de Administración, existe una marcada percepción sobre la influencia positiva de éste órgano de gobierno en el desempeño económico de la empresa a través de aspectos como la estrategia, donde los miembros del CA deben participar y estar de acuerdo con lo allí planteado, pues ellos son los responsables de su seguimiento. Esta idea que suena aparentemente obvia, es pasada por alto por empresarios que suelen centralizar las decisiones importantes de la organización y restarle poder a su equipo decisor principal como es el CA.
Otro aspecto significativo en este estudio es la formación de los miembros de la alta gerencia, que en muchas ocasiones son contratados con títulos académicos y experiencia suficiente como para pensar que no requieren de capacitación continua; el problema que podemos encontrar es que su forma de actuar y ejecutar las decisiones del CA no estén alineadas con la cultura de nuestra empresa, razón por la cual la capacitación puede enfocarse en los pilares que deben permear culturalmente a la organización desde los propietarios hasta sus operarios. Finalmente, las políticas generales de la compañía son otro aspecto que tiene injerencia en el desempeño, debido a que minimizan los tiempos que antes eran dedicados a consultas y decisiones casuísticas, estandarizan el uso de recursos y permiten realizar tanto la presupuestación, como el control y optimización de los mismos.
En la percepción del clima organizacional se encontró una fuerte relación con temas que están más relacionados con la operación del CA, como es el cumplimiento de sus funciones u otros que damos por hecho, como la realización de actas de las reuniones del CA a las cuales es necesario prestarle atención tanto en forma como en fondo del contenido que allí se trate, pues permiten a los accionistas ver la participación individual de los representantes que escogieron para velar por su patrimonio, o para tener sustento frente a implicaciones legales o penales donde los miembros del CA hayan manifestado una posición contraria a la ejecutada. El contenido de un acta puede ser fuente de conciliación o conflicto, dependiendo de la forma en que se haya redactado, por eso es un tema que hay que pensar detenidamente. Este punto va muy ligado al conocimiento legal sobre gobierno corporativo que debe tener el secretario. Otro aspecto que influye en la percepción positiva del clima organizacional es la prioridad que se le concede a los diferentes temas estratégicos, lo cual implica que el CA tenga apertura en sus sesiones ordinarias frente a temas relevantes, así como una programación anual con temas recurrentes como el diseño de bonificaciones, la retroalimentación sobre evaluaciones de desempeño a gerentes, auditoría externa o la revisión de la planeación estratégica. El último punto que influye es la capacidad del presidente del CA para resumir y concluir los temas de discusión, que implícitamente resaltan las habilidades que debe tener el líder del CA, tanto en su comunicación como en el orden y asertividad que le imprima a los puntos tratados en la agenda.
Por último, un tema que podría parecer lejano a las empresas –como lo es la unidad familiar–, cobra relevancia cuando de él depende el clima societario. En este estudio se encontró que en la percepción de la unidad familiar hay una relación significativa con la percepción de la forma como se comunican las noticias por parte del gerente, el clima organizacional, los conocimientos legales sobre gobierno corporativo de la secretaría, las opiniones de los miembros sobre la injerencia que pueden tener en las decisiones del CA y la comunicación de forma periódica con los demás miembros del CA. Nuevamente aspectos que guardan relación con la comunicación tanto al interior del CA como hacia las otras instancias decisoras de la empresa, juegan un papel crítico pues las familias propietarias basan su confianza en la información que reciben, razón por la cual deben incrementarse los esfuerzos por transmitir información periódica oficial, y así evitar que mensajes indirectos debiliten las relaciones de la familia.
Los resultados del estudio permitieron comprobar todas las hipótesis planteadas y concluir que hay evidencia empírica en Latinoamérica que demuestra que el Consejo de Administración, también conocido como Junta Directiva, genera impactos positivos sobre variables críticas de las empresas familiares, que son claves para la longevidad de este tipo de compañías.
BIBLIOGRAFÍA
Dahya, J., McConnell, J. J., & Travlos, N. G. (2002). The Cadbury committee, corporate performance, and top management turnover. Journal of finance, 461-483.
Gómez, B. G. E., Betancourt, R. J. B., Lagos, C. D., & Aparicio, C. R. (2016). Influencia de las prácticas de gobierno corporativo y gestión en la percepción de la unidad y armonía en empresas familiares. Revista EAN, (81), 159–164.
Machuga, S., & Teitel, K. (2007). The effects of the Mexican corporate governance code on quality of earnings and its components. Journal of International Accounting Research, 6(1), 37-55.
McIntyre, M. L., & Murphy, S. A. (2008). Board of director performance reporting. Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, 8(2), 165–178.
Schmidt, S. L., & Brauer, M. (2006). Strategic governance: How to assess board effectiveness in guiding strategy execution. Corporate Governance: An International Review, 14(1), 13–22.
Weir, C., & Laing, D. (2000). The performance-governance relationship: The effects of Cadbury compliance on UK quoted companies. Journal of Management and Governance, 4(4), 265-281.
