«La resiliencia es precisamente sacar lo mejor después de una tragedia, ver una oportunidad para resurgir».
Fuerzas fuera de tu control pueden arrebatarte cualquier cosa que posees excepto una, la libertad para decidir cómo responder ante la situación.
Viktor Frankl
Cuando se ha perdido todo, prevalecen la esperanza y el espíritu emprendedor, que se suman a la necesidad de sobrevivir a lo indescriptible, a lo inesperado. Gwenaelle Gerard cuenta su historia como empresaria sobreviviente del edificio de Álvaro Obregón #286, en la Ciudad de México, después del sismo del 19 de septiembre de 2017. En el momento del terremoto estaba adentro junto con su equipo de trabajo, su esposo y su bebé recién nacida. Ella es directora general de ResponSable, agencia de Responsabilidad Social, y aquel día llegó a las instalaciones de su oficina cerca de las 11:00 a.m. sin saber que su vida cambiaría en un instante. Se encontraba de incapacidad por maternidad, por lo que sólo había asistido a una junta. La tierra se movió, el edificio colapsó, y desde entonces ha trabajado por levantar a la empresa con su esposo y un equipo sumamente comprometido. Ella hasta entonces no conocía su fortaleza, no se sabía resiliente.
¿Cuáles son tus recuerdos del sismo?
Todo fue muy rápido, el edificio se cayó en 15 segundos con la mitad de mi equipo dentro. La otra mitad y yo logramos escapar saltando a los techos de los inmuebles vecinos. En ese momento no alcancé a entenderlo pero ahí comenzó mi crisis como empresaria: ¿cómo rescatar a la gente que nos faltaba?
¿Cómo coordinaron el rescate? ¿Estabas lastimada?
Sí. Al saltar de un piso me rompí los dos pies y quedé muy limitada. Todo el esfuerzo lo realizó mi equipo, que hablaba con los rescatistas mientras yo me encontraba tirada en el piso, también me acompañaban mi esposo y mi bebé de 4 meses. Para él, fue difícil gestionar la situación. Somos una empresa familiar y se tuvo que dividir entre la familia y la empresa. Él eligió estar conmigo y lo que pudimos hacer, mientras esperábamos la ambulancia, fue organizar las ideas, definir qué haríamos a continuación.
En la primera parte del rescate enlistamos a quienes estaban en la oficina (porque había gente que estaba en su hora de comida, otros atendían citas, etcétera). La lista hacía referencia a quién había logrado salir con nosotros, quién estaba lastimado y a quién habían sacado de los escombros, para no olvidar a nadie. Esto era importante porque los rescatistas no tenían idea de a quién debían buscar o dónde hacerlo, para lo cual trazamos un mapa de las oficinas que permitiera ubicar a casi toda nuestra gente, por la misma lógica del proceso de evacuación. Dicho mapa permitió a los rescatistas ir directamente al punto que les mostramos.
Teníamos un proceso de evacuación muy probado. Pensábamos que de haber tenido cinco segundos más, todos hubieran salido. Fue nada lo que nos faltó para lograrlo.
¿Se comunicaron con los rescatistas o ya se encontraban ellos en el lugar?
No lo tengo claro. Yo hablo de «rescatistas», pero en realidad al inicio no los había. Se trataba más bien de la gente en la calle. No sabíamos si los que se decían médicos lo eran, pero trataban de hacer algo. De hecho no los vi, no podía moverme, pero la gente que estaba realizando labores de rescate logró ir al punto adecuado gracias al mapa y a la constante comunicación que tuvimos con ellos.
El día del temblor reinó el shock y el caos. La gente reacciona de modo distinto, hay quien se bloquea y quien necesita hacer algo para sentirse útil. Tuvimos voluntarios que trataban de hacer lo mejor que podían. No había redes de comunicación y lo primero que hicimos como personas fue avisar a nuestras familias. Sólo eso nos costó mucho trabajo. Lo que aún hoy me deja tranquila es que esa misma noche, logramos sacar al 100% de mi equipo. Heridos, fallecidos, pero a todos.
Te encontrabas herida, ¿recibiste atención médica?
Sí. Llegué al hospital sin saber nada de lo que sucedía afuera. Mi esposo estuvo conmigo por media hora y regresó al edificio para ver cómo iba todo. Me quedé ahí sin celular, sin computadora, sin que nadie, además de mi esposo, supiera dónde estaba. Sola con mis ideas, trataba de reflexionar en lo que había sucedido, me planteaba diversos escenarios personales y profesionales… en relación con la empresa me angustiaba que faltaban personas claves, nuestros brazos derechos.
¿Cómo transcurrieron aquellas horas en el hospital?
Una persona me prestó su celular y logré hablar con mis papás para no sentirme sola. Me di cuenta que afuera estaba todo muy organizado, porque mis papás, en Francia, ya estaban en contacto con mis amigos de México a través de las redes sociales.
Mi mamá me mantuvo al tanto de lo que pasaba en el edificio y me notificó que había una lista pública de las personas rescatadas. Me la leyó y el último nombre era el de mi brazo derecho en la empresa. Con esta información, ya cerca de las dos de la mañana, me relajé y dormí.
Un par de horas después recibí la llamada de una amiga que, en cuestión de negocios, es mi competencia. Se encontraba ayudando en el edificio y me comunicó que mi amiga y brazo derecho había fallecido. En un inicio no entendía qué sucedía porque en la lista que vio mi mamá decía que la habían sacado con vida, pero resultó que había sido un error de información. En ese momento me embargaba la tristeza y decidí cerrar la empresa. Ella tenía seis años conmigo.
¿Qué panorama visualizabas en esos momentos?
Éramos un equipo pequeño, con seis personas. Fallecieron mi brazo derecho y mi brazo izquierdo. Dos consultores senior también quedaron debajo de los escombros y de las dos personas que lograron salir conmigo una era practicante profesional y la otra estaba a prueba. No quedaba un equipo sólido. Habíamos trabajado mucho para levantar la empresa, teníamos seis años operando, y en ese momento no quería comenzar de cero.
Mi reflexión era: acabas de perder todos tus activos, ¿Qué sigue? Mi esposo y yo concluimos, a dos horas de ocurrido el sismo, que quizá necesitaríamos abogados, aunque no estábamos seguros de por qué nos harían falta, si habíamos hecho algo mal o no. Se había caído un edificio y nuestro equipo estaba en él. Aunque rentábamos las oficinas, uno nunca sabe qué puede surgir.
También necesitaríamos dinero debido al funcionamiento de la empresa, si es que podíamos considerar que hubiera funcionamiento todavía. Al día siguiente del sismo, mientras aún me encontraba en el hospital, mi esposo fue a pedir un crédito, el endeudamiento era necesario para poder revivir. Teníamos que tomar decisiones críticas.
¿Cómo fue el regreso a sus labores cotidianas?
La semana siguiente y gracias a la libertad que me daba la silla de ruedas que conseguimos con el apoyo de las redes sociales, asistí a nuestra primera reunión en unas oficinas improvisadas que nos habían prestado. Quería ayudar, participar, dar la cara a mi equipo y no únicamente quedarme en mi cama, sintiéndome inútil. Necesitaba compartir la pena, pero también dar el ejemplo, no caerme frente a ellos. Eran el equipo de la empresa que seguía en pie.
Comenzamos una terapia grupal, no podíamos hacer como si no hubiera ocurrido nada. Fue un amigo quien nos dijo que había encontrado una asociación que prestaba este tipo de apoyos.
Escribimos a nuestros clientes y les pedimos que nos dieran quince días para organizarnos. Después de ese tiempo, continuamos con el trabajo pendiente, dando la cara en los proyectos para los cuales ya nos habían contratado.
¿Por qué decidiste seguir con la empresa?
Me animó que nuestros colaboradores se habían organizado. Estoy muy agradecida por todo lo que hicieron desde el minuto cero. Cuando entré al lugar que nos prestaron, vi gente trabajando. Llevaron sus computadoras personales, tomaban decisiones, tenían un mapa de procesos de lo que debía hacerse, a quién contactar, qué era lo más urgente de atender. Fue extraordinario, porque significaba autonomía y madurez.
¿De dónde crees que obtuvieron esa autonomía y madurez?
Se trata de un tema de valores de empresa, la gente compartía nuestra filosofía empresarial. Nosotros damos mucha autonomía. Nos gusta que la gente aprenda a través de los errores: que haga, incluso si no sabe. Pedimos a las personas que se aventuren. Cuando entran a trabajar con nosotros, al principio tienen miedo, pero los apoyamos para que obtengan confianza y vean que pueden. Es parte de nuestra cultura como empresa.
Otra cosa importante ha sido el trato que damos a los colaboradores, las relaciones que se tienen con ellos son cruciales. Al momento de esta tragedia bien hubieran podido quedarse en sus casas pensando que la empresa no podría continuar y buscar otros trabajos, pero no lo hicieron. Decidieron ser fieles y permanecer.
¿Dirías que es una situación de dos vías? Por una parte el empoderamiento del líder y también aquello que aporta cada colaborador. ¿Esto provocó que pudieran salir en medio del caos?
Sí. En el proceso normal de una empresa, tienes que sacar lo mejor de cada uno. Hay habilidades, actitudes que ellos mismos no saben que poseen. Tu trabajo como líder es detectarlos y hacerlos florecer. Es parte del desarrollo profesional que tanto esperan y te conviene a ti, porque quieres gente que crezca contigo. Es una cultura empresarial que se va creando y frente a una tragedia como la que vivimos, compruebas que tus colaboradores son también un poco como «tus niños» y que en la forma en que actuaron hay una parte que tiene que ver con lo que antes pudiste enseñarles.
¿Cómo cuidaste de ellos y de ti misma en este proceso tan difícil?
Fue muy complicado. Es una empresa familiar y las consecuencias fueron graves y afectaron a todos los integrantes de la familia. Mi esposo, como socio, estaba inmerso en el mismo caos. Personalmente me frustraba no poder hacer casi nada y a mi esposo le pesaba el no poder cuidar de todo.
Por otro lado estaba la empresa, la parte de la operación y los recursos humanos. ¿Cómo cuidar a todos en estas condiciones? Hicimos lo que pudimos. Cuidamos a los colaboradores desde la oficina que improvisamos. Siempre estuvimos al pendiente (aunque de lejos) de cómo seguían quienes habían resultado heridos; entre ellos se organizaron para visitarlos en los hospitales, de modo que teníamos noticias constantemente. Hubiéramos querido estar más cerca de los heridos, pero no era posible. Lo que pudimos hacer fue estar al pendiente de que todos tuvieran la atención médica requerida y pagamos la nómina de inmediato para que contaran con dinero en caso de necesidad.
Más bien fue en los siguientes meses cuando la parte humana comenzó a complicarse. Teníamos que elaborar el duelo, afrontar nuestros traumas de todo lo vivido. En la empresa había que lidiar con la operación normal, con la ausencia de los heridos, afrontar que habíamos perdido literalmente todos los activos. Hubo altibajos en la motivación del personal y en el liderazgo que se requiere para afrontar toda esta situación que ha sido sumamente compleja, y ha pasado por diferentes etapas.
¿Cómo continuar después de haberlo perdido todo?
La red de contactos que nos ayudó en cuestiones personales, lo hizo también en las profesionales. Se activó para recuperar celulares, computadoras, impresoras, teléfonos fijos, etcétera.
Las donaciones que recibimos nos permitieron operar durante tres meses. A unos días del sismo, la Cámara Franco Mexicana de Comercio Industrial nos prestó un espacio donde estuvimos hasta enero. Las oficinas que actualmente ocupamos eran de una empresa que, a pesar de ser nuestra competencia, nos las ofreció pues estaban por mudarse. Era la solución más sencilla y nos hizo mucho bien.
Al decidir continuar con la empresa, escribimos a toda la base de datos de prospectos para dar aviso de lo que nos había pasado pidiéndoles que nos tomaran en cuenta en sus proyectos. Pedíamos que nos consideraran en sus licitaciones. Fue la forma de mitigar un poco el impacto sobre las ventas que se generó a raíz de nuestra inactividad y desorden.
Por otro lado, algunos de los competidores nos ofrecieron a sus asesores para atender a nuestros clientes, mientras nos organizábamos de nuevo. Esto y todo lo que hicieron las redes de contacto en cuanto a donaciones, fue verdaderamente extraordinario. Es por eso muy importante cuidar con ética los negocios que se realicen y el trato a los contactos porque recibes más de lo que das. Se recibió el apoyo, y el «apapacho» vino de esta red de contactos, fue más que una donación de activos, se tradujo en un apoyo psicológico muy grande. Las empresas que nos ayudaron nos hicieron sentir que no estábamos solos, que teníamos un lugar en el sector empresarial, reconociendo así nuestra labor.
Comparada con el día del temblor, ¿cómo está hoy la empresa?
Vamos muy bien. La resiliencia es precisamente sacar lo mejor después de una tragedia, ver una oportunidad de renacer.
En nuestro caso fue así porque el equipo dio el mil por ciento. Como líderes tuvimos que revisar todos los procesos pues perdimos a todos nuestros mandos altos. Cuando esto sucedió tuvimos que atender muchos asuntos que antes se delegaban. Resultó un área de oportunidad para dejar nuestra zona de confort y optimizar recursos porque no teníamos ni dinero, ni tiempo, ni personal. Pero debíamos hacer la misma cantidad de trabajo que antes. También nos vimos en la necesidad de documentar procesos, de este modo, somos hoy una empresa más sólida, y en caso de crisis, todo puede retomarse.
Parece terrible pensar que operacionalmente estamos mejor que antes. Te produce un sentimiento de culpabilidad. A pesar de que no he platicado del asunto con mis colaboradores, podría decir que actualmente son mucho mejores profesionistas que antes. Algo nació en nosotros de todo esto. Esta «rabia» de seguir adelante, de continuar con la empresa y hacer todo mejor y más rápido.
Si tu equipo es mejor, si tomas mejores decisiones, si reorganizas, cambias procesos, si logras que se acepten estos cambios dentro de tu organización, entonces lo que sigue resulta algo muy positivo.
A partir de tu experiencia, ¿qué lecciones podrían capitalizar otras empresas?
Diría que la clave es el involucramiento de los colaboradores. Si pierdes el factor humano, pierdes 70% de tu empresa. Es muy importante la relación que tengas con ellos, la cultura empresarial que creas y mantienes con todos tus grupos de interés. Para nosotros fue esencial con los prospectos, las cámaras empresariales, nuestra competencia. Puedes creer que cultivar estas relaciones es una pérdida de tiempo porque nunca encuentras tiempo suficiente para hacerlo, pero es crucial. Nunca sabes cuándo vas a necesitarlos. Nosotros, sin ellos, jamás habríamos podido continuar.
En la etapa de recuperación, ¿cuáles han sido las claves para seguir adelante?
La paciencia, porque estamos con una empresa nueva. Toda la actividad cambió. Al principio 70 u 80% de nuestro tiempo lo dedicábamos a temas relacionados con el sismo. Tuvimos que llevar a cabo el trabajo de las personas que faltaban, recontratar, capacitar. Se necesitó priorizar, tener calma. Por primera vez aprendimos a soltar cosas que antes parecían fundamentales, pero no puedes avocarte a realizar 15 cosas fundamentales: necesitas priorizarlas y ver que no pasa nada si dejas algunas de lado. Si no lo haces así, te llenas de un estrés que no es constructivo en lo absoluto. Teníamos ya suficiente con el provocado por otros temas –físicos, legales, familiares, económicos– como para dar cabida a este otro en cuestiones de procesos y operación.
Otra clave fue la flexibilidad, no resistirse al cambio. Como emprendedores, teníamos gran capacidad para aceptar y generar el cambio. El reto es que el equipo lo acepte. Esto no ha sido sencillo, pues surgieron algunas resistencias y renuncias. Desde que inició el año hemos vivido una alta rotación de personal. De 25 personas que teníamos entre las dos empresas que operábamos el 18 de septiembre, 10 se fueron a partir de enero. No es, de ningún modo, la misma empresa.
Las personas no pueden permanecer eternamente en el lugar donde sufrieron un trauma; para muchos es sano irse, aunque nos hemos separado en muy buenos términos. El renacer ha sido con equipo y procesos nuevos.
¿Cómo visualizas el futuro de tu empresa a partir de lo sucedido y de todo lo que han crecido?
Hoy soy más exigente con mi propio rendimiento y el de la empresa, porque no tengo tiempo que perder. La vida es demasiado corta. Al final, un emprendedor dedica su vida a levantar una empresa que sea rentable.
Cuando tuve a mi familia, mis prioridades cambiaron y trabajábamos menos para dedicarles tiempo. Por eso quiero que las cosas funcionen y sean eficientes. Estamos en este proceso de reorganización para que la empresa pueda funcionar, que existan menos riesgos, que contemos con un equipo más profesional, más maduro; y no me refiero a cambiar a las personas, sino a hacerlas crecer, de tal forma que se dé en ellas un éxito personal tanto como profesional.
