La acción directiva bascula entre controlar el modo de hacer las cosas y estimular a quien las realiza. Para controlar, antes hay que dividir el trabajo, asignarlo y atribuir responsabilidades. Para estimular debemos fijar objetivos claros, motivar a las personas a que los persigan y hacerlas sus propios controladores.
Según este enfoque, la voluntad juega un papel insustituible:
dirigir mejor no significa dirigir más, sino menos; atender a la calidad y no a la cantidad. Si la dirección se centra en expandir la capacidad de sus hombres, no requiere sistemas de organización complejos. Se requiere el desarrollo de los hombres de la organización, no el desarrollo de la organización de los hombres.
Para abordar este aspecto de la dirección es muy valiosa la reflexión de la filosofía clásica sobre las virtudes, en especial la prudencia, en cuanto criterio rector que ordena y potencia lo demás.
CUESTIÓN DE PRUDENCIA
Gracias a la virtud el hombre adquiere energía interior para cumplir cabalmente su destino: llegar a ser hombre. Según Aristóteles, es un hábito selectivo, el término medio relativo a nosotros determinado por la razón y por lo que decidiría un hombre prudente. Pero término medio no significa la media estadística o el fruto de una negociación entre extremos, sino la equidistancia entre dos vicios. Así, no existe término medio virtuoso del exceso o del defecto, ni exceso o defecto del término medio.
En este sentido, la prudencia ayuda a la inteligencia a definir qué hacer ante cada nueva situación. Frente al riesgo connatural a decidir, la prudencia entraña la capacidad intelectual de acierto y, por eso, es fundamental.
Dirigir con prudencia supone centrarse en lo concreto y asumir el riesgo de resultados inciertos: se decide por aproximación. Si los resultados fueran absolutamente previsibles, preconfirmados o ciertos, cabría hablar de una dirección científica: se decidiría primando la deducción a partir de principios. Aristóteles se inclina por una combinación de ambas actitudes.
Es requisito teórico y práctico previo, exponer el concepto de hombre y mujer. La libertad capacidad de autodominio y el afán de trascenderse necesidad de ir más allá del entorno son dos notas esenciales al ser humano.
Según Carlos Llano, se autoimplican: «por ser dueño de mí, tengo la capacidad de entregarme y trascender en los otros, sea que los otros se escriban con minúscula o haya algún Otro y yo creo que lo hay. Estas dos características del hombre son a la par para él una fuerza centrípeta: el centro de mí no está fuera, sino en mí mismo; y otra fuerza centrífuga: mi plenitud está allende mi propio yo: se encuentra fuera de mí». [1]
Aunque parezca paradójico, el hombre debe salir de sí para encontrar lo mejor en él. Esto permite entender la empresa y la vida corporativa como una comunidad de personas, superando las meras relaciones comerciales y mercantiles. La empresa así concebida hunde sus raíces en el suelo fructífero de la vida humana, en el que hablar de ética no es un apósito o un elemento retórico, sino algo consustancial a la actividad humana y empresarial.
DIRIGIR CON SENCILLEZ
La antropología permite clarificar las estructuras corporativas, que a menudo adoptan configuraciones endiabladamente ineficaces por complicadas. En la dirección, hay que ser sencillos y consistentes: no decir todo a todos, pero sí a todos lo mismo. Si se pretende manipular a las personas, utilizando la hipocresía o la política, en su acepción peyorativa; si, en definitiva, se les escamotea su lugar central, las complicaciones afloran por doquier.
La sencillez apuesta por la personalización a costa del individualismo de corto alcance y elevados costos. Y para alcanzarla no basta suprimir niveles administrativos, achatar organizaciones o dirigir desde atrás [2] , aunque sea acertado; es necesario, además, crear un hábito, una disposición estable, trabajar teniendo verdaderamente en cuenta a los otros.
«Las técnicas aprendidas en las escuelas de negocios recuerda Llano son muy útiles y de gran importancia, pero el verdadero core business radica en una mente clara, sistemática y simple. Todo lo demás que requiere la empresa es la capacidad de esfuerzo y la creatividad de sus colaboradores. Cuando una empresa cuenta con verdaderos hombres, caracterológicamente firmes, con sentido de pertenencia y deseos de trabajo asociativo, la organización y las soluciones de negocio se simplifican. La acción de dirigir es también sencilla: no se necesita dirigir más, sino mejor, porque se confía en que los gerentes y sus equipos trabajan por convicción propia en bien de la empresa, aportando su inagotable creatividad para solucionar los problemas de una forma simple, acertada y veloz». [3]
Condición de la sencillez, fruto de la veracidad, es la confianza: el vínculo más duradero y poderoso para mantener unida una organización. La confianza, como la desconfianza, se contagia, no se impone; se inspira, no se predica. Algunos sostienen, incluso, que es un estado que mana del centro personal hacia los demás
LA CONFIANZA DE LA AMISTAD
No faltan quienes afirman que las relaciones profesionales pueden desenvolverse en una atmósfera de indiferencia, neutral. Eso resultaría de una organización racional del trabajo; sin embargo, es antropológicamente imposible. Un intento así genera la hipocresía como racionalización de la indiferencia, e incluso de la enemistad.
Las organizaciones son un trasunto de las personas que las integran; reflejan el interior de sus miembros. Para que exista un clima real de confianza, cada uno debe confiar antes en sí mismo. En un trato confiado imperan la credibilidad otorgada a los compañeros, la imparcialidad en la relación y el respeto.
La densidad de la persona supera siempre el carácter de mero ejecutor de una tarea, para entablar relaciones emocionales y de aceptación y rechazo.
Valdría con distinguir entre el amiguismo corporativo y la empresa como comunidad de personas con las que se puede entablar una noble amistad: ¿qué mejor fundamento para renovar las ajadas culturas corporativas, para impulsar el trabajo que asocia a las personas, para discriminar en el trabajo en equipo lo que vale de lo que no?
«Un compañerismo advierte Llano que persigue la mejora personal de los propios compañeros, en todos los aspectos, genera un sentimiento de afecto también más profundo que aquel que se logra por el mero caerse bien: ahora tal síntoma se resume en ser mejores. Este ser mejores es un interés claramente complementario, una complementariedad de jerarquía más lata que cualquier otro objetivo laboral, enteramente compatible con él: porque yo no me puedo hacer mejor como persona más que haciendo mejor a la persona del amigo: nos encontramos en el bene volere, el querer bien, la benevolencia, el querer el bien para el otro». [4]
Influir en la voluntad de otro exige que la relación profesional supere con creces la neutralidad de la indiferencia. Si los miembros de la empresa no desarrollan relaciones de amistad; si no entablan contactos ajenos al cálculo, será vano desear que allí impere un ambiente de confianza, lealtad y diálogo.
A menudo, los hechos impiden oír las palabras, mientras la fuerza del ejemplo arrastra poderosamente. Para hacer crecer a los demás como personas y, por tanto, como miembros de una empresa, no hay herramienta más eficaz ni más ardua que el ejemplo. Dirigir es, en cierto modo, dar ejemplo, encarnar pautas de acción y reflexión que ayuden a los demás en su desempeño.
De nuevo las palabras de Llano permiten profundizar en este principio antropológico básico de la dirección de empresas: «El directivo, en primer lugar, debe mantener a sus integrantes en la permanente tensión de anhelo: debe interesarlos en bienes arduos y valiosos, y proponerles otros bienes de otra naturaleza cuando los primeros hayan sido alcanzados. En segundo lugar debe mantener a las personas de las que es responsable alejadas de la tristeza y la desesperación». [5]
Frente al ritmo esencialmente competitivo de la empresa actual, se trataría de introducir políticas claras de motivación que primen la cooperación y la complementariedad. Como valorar el conocimiento o la capacidad de ayudar por encima del poder o el estatus. A pesar de lo que comúnmente se dice, no existen evidencias de que la agresividad entrañe más rentabilidad económica que la amistad, o que el enfrentamiento sea más eficiente en términos organizativos que la complementariedad.
NECESIDAD DE LA EMPATÍA
La persona es un combinado de naturaleza y libertad, de cuerpo y espíritu, de exterioridad al alcance de los demás y de interioridad velada. El acceso al otro es una tarea complicada y costosa.
No cabe un conocimiento puramente objetivo de las personas, no somos cosas: el ser de cada persona es siempre un proyecto modificable; se realiza en el tiempo y, realizándose, se proyecta. Cada persona es, efectivamente, un mundo.
«Una relación entre dos personas escribe García Morente no es relación entre partes de un mismo mundo, sino relación entre dos mundos. Cada persona, puesto que es radicalmente sujeto, tiene su mundo; es un mundo. Y al entrar en relación dos personas, son realmente dos mundos los que entran en relación; y yo no puedo adoptar cuando me relaciono con otra persona la misma actitud que cuando me relaciono con una cosa de mi mundo. Conocer una cosa de mi mundo es saber lo que es, saber su esencia y poderla manejar y tratar a sabiendas, puesto que esa esencia sabida es constante, inalterable, invariable, fija. Pero en mi relación con una persona existe una incógnita radicalmente indespejable; a saber: que esa persona constituye un mundo, es decir, una totalidad original, única». [6]
Conocer es conocerse, romper la envoltura en la que late la verdadera personalidad. Todas las relaciones humanas descansan en la capacidad de acceder a la intimidad de los otros, de hacernos cargo de lo que sienten y piensan. La empatía no es simple simpatía sentir con, porque supone sentir dentro de uno mismo lo que siente el otro: «hacer química» con alguien, facilita enormemente la comunicación, la hace inmediata, incluso en el caso de mensajes complejos.
La empatía permite que las personas se sientan comprendidas, lo que en muchos casos es suficiente para mejorar una situación, resolver un malentendido o facilitar la asimilación de una mala noticia. ¿Cuántas veces no vale más comprender que resolver? ¿Cuántas veces no es lo mismo comprender y resolver?
En el clima laboral no influye la eficacia de los directivos para enfrentar problemas, sino también, y no en menor medida, su disposición a entender a quien tiene el problema; acertar aquí es el comienzo más eficaz para una decisión exitosa. Es preciso entender a los demás desde su propio punto de vista, olvidando lo que es o no lógico y objetivo para uno mismo.
Y para adquirir la empatía no hay otro camino que escuchar con paciencia y sin ánimo de rebatir a los demás se trata de comprender, no de vencer dialécticamente, estar abierto a cambiar de opinión incluso en lo que teníamos por obvio, a que nos corrijan y también a mostrar lo que sentimos la empatía, o es bidireccional o no lo es.
Sin generosidad ni transparencia personal, un directivo cercenará su capacidad de relación. Esto supone vivir como se habla (integridad de vida), decir lo que se piensa (veracidad), cumplir con lo que se promete o no prometer sin saber si se podrá cumplir (credibilidad). Sin verdad no hay confianza; sin confianza, la vida social y empresarial se hacen irrespirables.
LA RIQUEZA DE LA VIDA PRIVADA
La información, las posibilidades ilimitadas o el exceso de cultura, en vez de ayudar a que el hombre y la mujer se encuentren a sí mismos, amenazan con conseguir todo lo contrario: enajenar y no enriquecer.
La vida del hombre es la de cada persona, la que justamente llamamos vida privada, íntima e individual, distinta de la pública, de todos y por tanto de nadie; es como una construcción artificial, fruto de gustos imperantes, modas, corrientes de opinión y encuestas, que reflejan un modo de ser colectivo o gregario. La existencia humana bascula entre lo público y lo privado.
Las relaciones públicas propician un ambiente que favorece el trato con una amplia base de gente, a la vez que lo delimitan a ciertas esferas de la vida. A medida que la relación gana intensidad, se estrecha el número de personas susceptibles de ese trato, menos público, pero más auténtico. Eso no significa que la vida pública sea falsa o hipócrita; sin embargo, la relación es naturalmente más liviana.
De la riqueza de la vida privada se alimenta la pública; sin la primera, la segunda es una caricatura sin gracia. La intensificación conlleva un proceso de autentificación: en la vida privada llegamos a darnos nosotros mismos. Esa conducta se fundamenta en la capacidad personal de encontrarse uno mismo en la intimidad de la soledad, espacio de la máxima verdad y libertad, núcleo de fecundidad y originalidad.
PERSONALIDAD: FONDO INSOBORNABLE
García Morente considera la amistad una colaboración vital, forma de vivir que trasciende el carácter de sentimiento bueno. La amistad se asienta en el respeto mutuo y se ejercita con la confianza, al compartir lo que se lleva en el alma.
Así, el amor es algo más que un sentimiento, aspira a una compenetración perfecta e integral, exclusiva y absorbente. Se ejercita con la confidencia, en el empeño titánico de fusionar dos vidas individuales, dos personas esencialmente impenetrables como advertimos al referirnos a la empatía. Los amantes luchan contra un imposible y sufren la deliciosa ansiedad de una compenetración continuamente amenazada. [7]
Por eso, para ser vivida, la vida privada requiere ese fondo de insobornable personalidad, que no rehuye mirarse en el espejo de la conciencia. La riqueza de la soledad reside en repasar interiormente lo que somos a la luz de lo que desearíamos ser. Entraña un ejercicio vital de sinceridad, de humildad.
Así como hay personas que apenas tienen vida privada y se alimentan de tópicos sociales, hay épocas que presencian una invasión de lo público y colectivo en la vida privada, debilitando o casi anulando las formas privadas. Cuando la publicidad invade relaciones esencialmente privadas, las falsifica y las vuelve inauténticas.
«El fin de la amistad advierte García Morente, que es la colaboración vital de dos personas libres, se falsifica convirtiéndose en tácito contrato; la confianza se transforma en mueca audaz, que mal encubre la exigencia; el respeto se torna disfraz de la adulación, y la amistad en conjunto se hace “política”.
»El fin del amor, que es la fusión de dos vidas en una sola, se falsifica convirtiéndose en velo que oculta el afán de deleite; la confidencia se transforma en cinismo y la dilección en máscara de capricho; y el amor en conjunto se hace “erotismo”. El fin de la soledad, que es la salvación, la realización del yo auténtico, se falsifica convirtiéndose en obstinación vana; la confesión se transforma en despecho y el ensimismamiento en resentimiento; y así la falsificación de la soledad es el “aislamiento”». [8]
Si analizamos la relación entre el directivo de empresa y sus colaboradores, apreciamos que prevalece la relación anónima propia del contrato legal, de relación pública, por encima de la comunicación personal que entraña una relación privada.
La empresa es, efectivamente, una colectividad, pero de personas, con la correspondiente densidad individual. Saber reconocerla y actuar en consecuencia a la hora de dirigir comporta muchas exigencias directivas, es decir, éticas. Urge recobrar la concepción de la dirección de empresas como arte de gobernar: se gobierna personas; las cosas sólo se transforman. Tarea sencilla, pero difícil. Después, el primer paso práctico resulta evidente: es preciso desterrar la equivocada idea que considera a los hombres y mujeres de las corporaciones como un recurso o un activo, justamente lo contrario de lo que son.
PROYECTOS VITALES EN CRISIS
Actualmente se enfatiza el predominio de ciencia y técnica, a costa de relegar el espíritu a un deambular anoréxico y marginal. Es la hora de la ciencia y de su aprovechamiento técnico. La vida empresarial disfruta y padece las consecuencias: nunca se había alcanzado tanto con tan poco; sin embargo, la felicidad, la vida sentida y plena, se nos escapa entre las manos: ¿por qué?
Los directivos saben que las carreras profesionales transcurrirán de forma muy diferente a como se desarrollaban hace 15 o 20 años.
No sería extraño que un ejecutivo cambiase una decena de veces de trabajo profesional. Según Pedro Nueno, es una suerte que la gente joven tenga esta predisposición, pues es un síntoma alentador del deseo de renovación. [9]
Vivimos una época en la que el relato coherente de una vida, ha sido reemplazado por el desfile de fragmentos secuenciales de uno mismo. Se valora el cambio ininterrumpido de trabajo y circunstancias. Es un síntoma, se dice, de apertura y libertad [10] , la irrupción en escena de la flexibilidad, la dictadura del corto plazo. Es la hora de la liquidez laboral: horarios flexibles, contratos flexibles, profesiones y carreras flexibles, leyes flexibles, ética flexible y un etcétera flexible.
Pero, ¿es compatible un clima empresarial que acentúa el corto plazo en las carreras profesionales donde flexibilidad es sinónimo de estar preparado para saltar a otra compañía en el momento más oportuno con el modo de desplegar la existencia personal? Aceptando que el inmovilismo físico y mental no presagia nada bueno: ¿a dónde conducirá este proceder cortoplacista que choca con la necesidad antropológica de horizontes personales dilatados en el tiempo?
Sin la capacidad de proponernos metas, las personas carecemos de horizontes vitales. Debemos mirar y buscar allí donde se agazapen los fines huidos, renovar las fuentes de creatividad, para disponer de las fuerzas requeridas para trazar proyectos vitales que nos entusiasmen.
Es preciso reconquistar nuestro interior si deseamos gobernar lo que pasa alrededor, en esa esforzada reconquista estriba la actitud vital desde la cual sentir la existencia y gobernar cabalmente. La existencia humana está menesterosa de futuro, pues necesita ideales, imanes de lo que todavía no es, que inciten su impetuosidad. El espíritu se alimenta de realidades consumadas y sueños realizables.
Vivir entraña un deseo natural e irrefrenable de trascender el puro vivir, un anhelo de entender el sentido del deambular terrenal, allende los límites del tiempo; anhelo que anida en la estructura personal y no sólo en el consuelo del más allá.
Ortega y Gasset expresa certeramente esta necesidad antropológica: «No cabe predecir los hechos singulares que mañana van a acontecer; pero tampoco sería de verdadero interés pareja predicción. Es, en cambio, perfectamente posible prever el sentido típico del próximo futuro, anticipar el perfil general de la época que sobreviene» [11]
. Saber interpretar esas sinuosidades es un arte indispensable. Pero, ¿cuál es ese orbe desde el cual debemos proyectar nuestra propia vida?
LA PROYECCIÓN DE LA VIDA
San Agustín nos proporciona, con su reflexión sobre la naturaleza del tiempo, una aportación clásica para afrontar el problema. Los ladrillos con que edificamos nuestra vida están hechos de tiempo, y la comprensión del tiempo remite al espíritu: «Es en ti, espíritu mío, donde yo mido el tiempo… La impresión que las cosas al pasar producen en ti, y que perdura una vez que han pasado, es todo cuanto yo mido presente, no las cosas que han pasado y que produjeron esa impresión». [12]
La existencia humana está inapelablemente abocada a su extinción temporal y su estructura no permite que ningún presente real se constituya: el instante muere al nacer; el futuro es devorado por el pasado sin dejar espacio para que el presente se despliegue.
En este sentido el pensador de Hipona apunta: «Hay un hecho claro y manifiesto: no existe ni el futuro ni el pasado. Tampoco es exacto afirmar que los tiempos son tres: pretérito, presente y futuro. Quizá sería más exacto decir que los tiempos son tres: presente de lo pretérito, presente de lo presente y presente de lo futuro. Estas tres clases de tiempos existen en cierto modo en el espíritu, y no veo que existan en otra parte: el presente del pasado es la memoria, el presente del presente es la visión y el presente del futuro es la expectación». [13]
El momento, la única oportunidad que tiene el presente para existir, se desliza por el tiempo: «A partir de lo que todavía no es, a través de lo que carece de espacio, hacia lo que ya no es». [14]
Paradójicamente, las personas nos afanamos, presas de la intranquilidad, por el futuro, dejando en nuestra estela vital el pasado, a medida que superamos inmediatamente el presente. Sería muy difícil ofrecer una explicación cabal de esa intranquilidad connatural y dotar de sentido al ahora temporal sin tener, como telón de fondo, un presente que se distendiese sin limitaciones.
Por consiguiente, toda reflexión acerca del futuro de nuestra carrera profesional, se lleva a cabo desde el presente. Así, cuando elaboramos expectativas, lo que en realidad hacemos es interpretar signos o causas que existen ahora que no son futuras, para predecir el futuro, imaginándolo en nuestro espíritu. Y esas imaginaciones sí existen dentro de cada uno, permitiéndonos leer en las entrañas del porvenir.
[1] Carlos Llano. La amistad en la empresa. FCE, México, 2000. p. 86.
[2] Dos libros excelentes que defienden este útil e incompleto enfoque son los de Sumantra Ghoshal y Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. A Fundamentally New Approach To management. Harper Collins Publishers. Nueva York, 1998. tercera parte; y Gary Hamel. Leading The Revolution. Harvard Business School Press. Boston, 2000. cap. 5.
[3] Carlos Llano. Op. cit. p. 51.
[4] Ibid. p. 137-138.
[5] Ibid. p.142.
[6] Manuel García Morente. Ensayo sobre la vida privada. Obras completas I, vol. 2. Fundación Caja de Madrid-Anthropos. Madrid, 1996. p.434.
[7] No deseo dejar de ofrecer al lector, siquiera como cita, este hermoso texto del filósofo jienense: «Todo lo que distrae a los amantes de su amor paréceles al momento estorbo, obstáculo, motivo de queja y de dolor. Los celos que son esenciales al amor tienen aquí su fundamento. Como la fusión de las vidas ha de ser total y exclusiva, todo cuanto le ponga trabas es sentido al instante como negación, es decir como distracción, es decir, como traición. El amante tiene celos de todo, de las cosas y de las personas, de las circunstancias y aun de los pensamientos. Por eso el amante está siempre inquieto y temerosos de ver quebrantarse una unión tan exclusiva y completa, tan delicada e inestable. He aquí el inextinguible germen de tragedia que en todo amor reside». Op. cit. p. 446.
[8] Ibid. p. 455.
[9] «El miedo a cambiar hace que algunos trabajadores den prioridad a mantener contento al jefe, aun a costa del propio desarrollo profesional. Evitan cualquier riesgo e incluso se consideran obligados a esconder los errores… La movilidad puede ser una fuente de mejoras. Hay quien contrata a alguien del sector del automóvil para mejorar sus procesos de compras. O a alguien de una empresa auditora para mejorar el control de su compañía. O que busca la capacidad de conceptualizar y comunicar de un consultor. O la habilidad que te enseñan en las multinacionales de productos de consumo para ligar marketing, producción y ventas. Es una suerte que haya head hunters (cazadores de cerebro) moviendo personas de un sitio a otro». Pedro Nueno. «Head hunters». La Vanguardia. Madrid, 24 de junio de 2001.
[10] Esta es la tesis que despliega Enrique Gil Calvo. Nacidos para cambiar. Taurus. Madrid, 2000. cap. 11.
[11] José Ortega y Gasset. El tema de nuestro tiempo. Alianza. Madrid, 1997. p.84.
[12] San Agustín. Confesiones. Libro XI, 27, 34. BAC. Madrid, 2000.
[13] Ibid. Libro XI, 20, 26.
[14] Ibid. Libro XI, 21.
