Las empresas de tecnología están formando equipos más ágiles, centrados en el cliente, lo que ha requerido un cambio en su organización y en su cultura.
Entre las empresas que más se han transformado en las últimas décadas, está la industria de tecnologías de la información. Era difícil que un negocio que mira hacia el futuro mantuviera la vieja organización de las empresas manufactureras del siglo XX. Rodolfo Lepe, CIO de IBM, conversa con istmo sobre qué han implicado estas transformaciones en su cultura organizacional.
¿En qué consiste la metodología agile y cómo puede migrar de la tecnología a otros ámbitos de la empresa?
El tema surge en 2001, con algo que se conoce como el Manifiesto agile. Inicia con un grupo reunido para hacer posible que el desarrollo de software sea más rápido, sencillo y otorgue mayor valor a quienes van a emplearlo. Posee cuatro principios fundamentales:
Mediante procesos y herramientas, enfocarse en los individuos y sus interacciones. Es esencial entender y trabajar en una cultura organizacional, en una compañía o en un grupo en que las interacciones y los individuos estén por encima de los procesos y de las herramientas. Esto es fundamental ya que, en ocasiones, las empresas se enfocan en los procesos, creyendo que por la adecuada ejecución de un proceso, los clientes estarán satisfechos. No es verdad.
Crear software que funcione es más importante que contar, únicamente, con una documentación de un producto que no sirva.
Para ofrecer mayor valor al cliente, su colaboración es primordial mucho antes que la obtención de un contrato.
Proporcionar una respuesta al cambio. Es muy importante contar con la retroalimentación del cliente sobre el producto, antes de desarrollarlo y entregarlo.
¿Cómo llevar esta metodología a equipos dinámicos?
Cuando comencé a trabajar en IBM, hace 30 años, las organizaciones eran descentralizadas: teníamos más de 100 IBM alrededor del mundo. Eso significaba que cada país contaba con sus finanzas, su sistema y sus recursos humanos. Cada uno era una pequeña empresa. Al ser todo local, consumíamos muchos recursos, enfocados en hacer lo mismo en todo el mundo.
Hace 15 años surgió la idea de globalizarnos. Así, en lugar de tener procesos que se repitieran en cada país, planeamos que una cantidad importante de procesos a nivel empresa se realizara de la misma manera en cualquier parte. Esto permitió estandarizar los procesos y flujos de trabajo. Los centros de compra, de Recursos Humanos, se dieron a la tarea de crear centros de excelencia buscando la similitud, para contar con información única que pudiéramos compartir.
Hemos buscado cambiar la organización. Fue así que IBM pasó de estar fragmentada en muchas compañías por todo el mundo, a ser una empresa con equipos más pequeños, responsables de un proceso de principio a fin.
En 2014 adoptamos el tema de la cultura ágil. Se realizó una evaluación y nos percatamos de que no estábamos organizados por procesos de negocio, orientados a nuestros clientes, sino por procesos internos, enfocados a la transformación o a la operación de los sistemas. Y decidimos cambiar. Por ejemplo, en lugar de tener dos grupos para el mismo cliente, optamos por grupos dedicados a la transformación y operación, enfocados en un solo cliente. Ése fue el primer cambio que realizamos en 2015.
En el tema de esta cultura ágil existen principios, valores y herramientas. Los principios te llevan a comportarte de una manera determinada; los valores, a saber qué decisiones tomar y las herramientas, a poner en práctica esos principios y valores.
En IBM adoptamos cinco valores: confianza, respeto, apertura, valor, empatía. Nuestros principios:
- Claridad en lo que entregamos; es decir, los equipos se ocupan de las prioridades definidas por el negocio; no por el equipo de trabajo o por el grupo de sistemas. Trabajan en aquello que genera valor al cliente.
- Buscar procesos interactivos que permitan servir más rápidamente al cliente; contar con retroalimentación frecuente para conseguir la percepción de valor de nuestro cliente.
- Los equipos son autodirigidos y pequeños; determinan las habilidades concretas y cuentan con los recursos para innovar.
El equipo sólo podrá autodirigirse con una adecuada comunicación y colaboración con los clientes, creando valor para el producto o servicio, enfocado siempre al cliente interno o externo.
¿Cómo es la gestión de los equipos autodirigidos?
Están formados en lo que denominamos squads. Su número no debe ser más grande que el de las personas que pueden alimentarse con dos pizzas: no más de doce. Creemos que el squad debería contar con gran cantidad de recursos técnicos para el desarrollo de software y pruebas. Existe también un analista de negocio que permite conectar al squad con el cliente y un responsable de asegurar que las interacciones se lleven a cabo, que los ciclos sean rápidos y ofrezcan valor.
Dos squads reportan a un gerente y éste, generalmente, da cuenta a un director quien, a su vez, reporta a un vicepresidente. Con esto, «achatamos» la organización. El gerente será un líder: orientado al servicio, encauzado a que los squads perfilen las habilidades correctas y que permanezcan en comunicación con su cliente. El gerente debe convertirse en un habilitador que solucione problemas. Alguien que ofrezca alternativas al squad –no que el squad le asista a él–, para hacer posible que sirva y proporcione valor a los clientes. El gerente les alienta, además, a que innoven, a que desarrollen sus capacidades y a que exista un ambiente adecuado para trabajar. Debe preocuparse y ocuparse en motivar a su equipo. Esto representa todo un cambio en el sistema jerárquico.
¿Cómo se potencia al talento en una estructura de ese estilo, si ya no existen muchos puestos a los cuales aspirar?
Hace muchos años, si querías crecer te enfocabas en una carrera administrativa, mucho más que en una carrera técnica. Nosotros tenemos la fortuna de contar con carreras técnicas que son equivalentes a cualquier carrera administrativa de alto nivel. Promovemos que las personas adquieran más habilidades; así generan mayor valor y pueden enfocarse en su crecimiento dentro de la organización. De modo que, así como contamos con estudiantes recién egresados de la universidad que están en la base de la organización, existen arquitectos que pueden tener niveles más altos que algunos gerentes. Invertimos en las carreras técnicas, que son con las que cuentan 70% de las personas en la empresa.
Para crecer, las personas deben preocuparse en impactar positivamente en la comunidad a la que pertenecen; ya sea participando en proyectos que complementan lo que realizan, o siendo mentores de aquellos que recién comienzan. Deben conectarse, además, con otros miembros de la organización que hayan pasado por una carrera técnica. Es el tipo de personas a las que promovemos.
El reto es motivarlas para que se comporten como un grupo. Buscamos medir al equipo, no a cada individuo aislado. Como parte de esta transformación, establecimos una serie de métricas que buscan la mejora continua. En este proceso se analiza el nivel de satisfacción del grupo, cuáles son sus capacidades, cómo celebran sus éxitos y cómo se les motiva para ser mejores.
Utilizamos retrospectivas. Estos pequeños grupos generan trabajo equivalente a dos semanas o un mes. Tienen las prioridades que un cliente les acaba de definir; con base en ellas, el equipo es capaz de generar, en las siguientes dos semanas, un paquete de valor. Al final de ese tiempo se elabora una retrospectiva planteando tres preguntas: ¿qué funcionó bien?, ¿qué no funcionó bien?, ¿qué puede intentarse de forma distinta?
A través de este tipo de ejercicios, el squad crea un sentido de pertenencia entre sus integrantes. Saber qué funcionó dirige el trabajo a conservar ese proceso y saber qué no funcionó puede estar afectando la moral o el rendimiento del grupo. El ejercicio sirve para saber que el equipo funciona como una unidad y que puede generar más valor con lo que realiza.
¿Qué debe cambiar en la empresa para que la metodología funcione?
Hubo tres cambios importantes al comenzar con esto. Primero: creamos un tipo de oficinas distintas. Son completamente abiertas. No hay espacios físicos individuales para nadie: ni siquiera para el gerente o para el director. Todos laboramos en espacios abiertos. Así, ayudamos a la transparencia. Segundo: modificamos la estructura jerárquica para que la toma de decisiones se realice a nivel del squad, donde el equipo esté verdaderamente autodirigido y el gerente se convierta en un promotor de esa autodirección. Tercero: somos conscientes que la generación de una cultura organizacional distinta toma su tiempo.
Al inicio, en 2014, nos educamos en qué significaban los principios y valores en las prácticas. Las personas debían entender el impacto de esos principios y valores en su quehacer. Es fundamental que las personas que integran una organización adopten sus principios y valores para que sepan cómo será el tono con que se adecuarán en la empresa.
¿Cuál es el área de la empresa que lleva a cabo el cambio organizacional y qué pasos debe seguir cada equipo para alcanzarlo?
Lo que hicimos en IBM fue insertar coaches y una persona que se cerciora de que contemos con el talento adecuado. Su único trabajo es ayudar a que los squads mejoren sus capacidades, entreguen valor, adopten los principios, valores y prácticas. Es un trabajo que se asigna a alguien que forma parte de la organización. De otro modo, no funciona.
Para contar con el talento que requerimos, se necesita que los miembros del squad estén dispuestos a cambiar, a experimentar; una mentalidad donde el gerente promueva realmente la colaboración entre los miembros y de ellos con otros squads. Pensamos que esto es esencial, pues los problemas similares se resuelven mejor si se comparten con el resto de la organización.
¿Esta metodología funciona mejor con Millennials o se refiere más a tipologías?
No es para nada un asunto generacional. Tiene que ver más bien con la forma de ser de las personas. Hay quienes están más orientados a la estructura, a los procesos rígidos y quienes están más abiertos a utilizar principios y valores. El asunto es ver cómo se hace para que todos estén orientados a este particular modelo de negocio. No es una forma de trabajo para todos.
¿El director también debe contar con un cierto tipo de mentalidad?
Desde luego. Se trata de entender que no lo sabe todo, que tiene más bien la fortuna de formar parte de un grupo conectado con sus clientes y que sólo así se trabaja y se genera valor. Personalmente, como director, busco que mis gerentes estén conectados con su gente, que inviertan tiempo en saber qué es lo que motiva a cada persona, porque cada uno es distinto.
A mí me gusta mucho intentar cosas y eso significa que no le vas a fallar a tu equipo. Debe entenderse también que esto lleva tiempo. Existen modelos de organización que son más fáciles de experimentar. Creo que un modelo jerárquico es más sencillo porque todo está escrito y no cambia frecuentemente. Pero nuestro modelo es fascinante porque se sustenta en una cultura ágil, con un liderazgo de servicio en el que los squads producen valor. Con cuatro años de trabajar en esta nueva cultura estamos viendo ya los frutos: las personas colaboran más y generan mayor valor.
En una organización tan grande donde quizá no todos han dado el paso al cambio, ¿puede realizarse la transformación sólo con un área? ¿Cuáles serían los retos?
Serían varios. El primero es que en el área donde vayas a implementarlo puedas tener autoridad y control completo de principio a fin sobre lo que deseas llevar a cabo. El segundo es crear la cultura organizacional necesaria, tomando en cuenta que habrá quien la acepte y quien no. El tercero es comunicarse con cada integrante y pedirle que te ayude a definir sus prioridades. Esto cuesta trabajo porque no estamos acostumbrados a que nos pregunten sobre nuestras prioridades. Se necesita de una transformación interna y externa. Se requiere alguien de fuera que funja como dueño de tu producto o servicio, que te ayude en la definición de esas prioridades. En nuestro caso ha sido muy interesante pasar de procesos únicamente de tecnología, a procesos de negocio. De esta forma entiendes quiénes participan, dónde están los desperdicios de un proceso y puedes comenzar a trabajar para mejorar tu proceso, hacerlo más simple, más ligero, pero siempre enfocado en el valor percibido por tu cliente.
Esto que se ha hecho en el área de desarrollo de software permea ya a toda la empresa. En el área de marketing y de comunicaciones se llevan a cabo proyectos con esta filosofía de trabajo. Los coaches que se han capacitado tienen clara esta misión en la compañía. Ha sido un trabajo de ir considerando las prácticas útiles para cada proyecto específico. ¿Qué es esencial? Claridad en los valores, que no deben solamente aprenderse sino vivirse.
Cuando trabajas con personas que realizan su trabajo con profesionalismo y creatividad, no necesitas que te digan a cada momento lo que debes hacer ni ser supervisado continuamente. Esto ayuda a que los equipos sean realmente autodirigidos.
