En esos momentos clave, cuando hay que tomar una colina estratégica por asalto, es cuando el líder puede ser la diferencia entre ganar o perder.
Hoy en día Todd Henshaw diseña, dirige y enseña en programas de liderazgo ejecutivo en Wharton School, University of Pennsylvania; sin embargo su carrera como académico se entrelaza con su historia como oficial en el Ejército de Estados Unidos, donde se desempeñó por 24 años, en puestos de mando y liderazgo a niveles desde pelotón hasta batallón. La asignación final de Todd incluyó el diseño y construcción de la National Military Academy de Afganistán.
Con una nutrida experiencia tanto en el ámbito militar como empresarial, Henshaw describe las semejanzas de liderazgo en ambos entornos.
¿Qué diferencias y similitudes existen entre el liderazgo ejecutivo y el militar?
Puede que la gente se sorprenda cuando digo que no creo que haya tantas diferencias. Me refiero a que un buen liderazgo es un buen liderazgo. Los líderes militares tienen que pensar de manera estratégica, anticiparse al cambio; deben ser capaces de tomar decisiones con mucha rapidez. Los líderes militares son muy buenos para hacer crecer a su gente, hacer crecer la reserva de talento o la cadena de liderazgo.
Mucho de lo que existe sobre liderazgo ejecutivo en realidad proviene de investigación que se ha hecho en el contexto militar (en la marina o en el ejército), ya que el gobierno de Estados Unidos asigna una gran cantidad de fondos para este tipo de estudios. No sólo liderazgo, sino también psicología, motivación y otros temas. Mucho de lo que hay sobre estrategias para empresas proviene del contexto militar.
Lo único que puedo decir sobre estas dos áreas en apariencia distintas –mi trabajo es de hecho tender puentes entre mi propia experiencia y la experiencia ejecutiva– es que las empresas están empezando a lidiar con situaciones no necesariamente de combate, pero sí con lo que denominamos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Los militares usan este término para describir un combate porque nunca estás seguro de lo que va a suceder en los próximos minutos. Hay mucha información contradictoria y tienes que tomar decisiones sin análisis o información completa.
Creo que el sector empresarial se acerca cada vez más a ese mundo. No me refiero a que los líderes empresariales estén esquivando balas, sino que la complejidad del mundo empresarial y los cambios tan rápidos que experimenta la gente hacen que se parezca mucho más a la ambigüedad con la que tienen que lidiar los oficiales del ejército. Así que mi enfoque es VUCA: se trata de una situación con la que vas a tener que lidiar y, a mi parecer, hay muchas cosas que podemos aprender de los líderes militares.
A veces, cuando entro a las aulas siento que la gente se pregunta: «es un militar, ¿qué podemos aprender de él?» Pero cuando escuchan algunas de las cosas sobre las que reflexiono dicen: «¡Ah, claro! Eso se parece a lo que me ocurre a mí.»
No hay diferencia entre el liderazgo militar y el ejecutivo, sino sólo buen liderazgo. ¿Cuáles son las características principales de un buen líder?
Entre las cosas que menciono –y que he estudiado e investigado, ya que también trabajo en consultoría con altos ejecutivos– está, a mi juicio, la habilidad de anticipar el cambio, en lugar de verse envuelto en éste. Así que se trata de ser estratégicos en la perspectiva, y no sólo poner atención al funcionamiento diario de la organización. Hay algo que, podríamos decir, es una capacidad o aptitud, aunque creo que también es una habilidad que se desarrolla, que involucra el ver con mayor profundidad hacia adelante y ver a la organización con una mayor amplitud. Esto involucra un proceso de desarrollo de líderes. Si el director general de la empresa no cree en la tarea de desarrollar líderes, es muy difícil generar una cultura en torno a esto, que también es estratégico, porque te prepara para el futuro.
La tarea de marcar la pauta y crear la cultura apropiada es quizá lo más importante. Si el director general promueve que haya recursos y ofrece una guía para ello, las personas pueden crecer más rápido en la empresa y puede haber más opciones de a quién promover y qué tan rápido hacerlo. El liderazgo se expande a todos los niveles, no sólo los más altos de la organización.
Tanto en el mundo empresarial como en el militar hay varias generaciones trabajando juntas. ¿Qué tipo de liderazgo requiere esto?
Es muy buena pregunta. Me parece interesante que la gente utilice el término millennial –y Generación X, Y, Z y todos esos nombres– y me preocupa a veces que eso genere ciertas divisiones que, se ha demostrado con investigaciones, no existen tal cual. Se da un proceso de separar a los millennials en una categoría. A veces bromeamos sobre el hecho de que, cuando los mayores tenemos conversaciones en las que hay un joven presente, le preguntamos qué piensan los millennials, como si esa persona representara a todos los que tienen entre 20 y 35 años de edad.
El consejo que podría dar es «busca el punto de encuentro con la otra persona». Platica con la gente, escúchala, trata de identificar su forma de pensar. Con lo que sé sobre los millennials, puedo decir que quieren pertenecer a una organización que se preocupe por ellos, donde la lealtad exista de los dos lados. De hecho, no les importan tanto las compensaciones financieras como a nosotros cuando estábamos tratando de salir adelante. Pueden ser empleados que harán toda su carrera profesional con nosotros sólo si creamos un ambiente en el que puedan crecer, prosperar y desarrollar su propia capacidad. Crecer en la organización y tener responsabilidades que los pongan a prueba son parte de sus mayores aspiraciones. Mi consejo para cuando hay múltiples generaciones es que tienes que abrir tu mente, agudizar tu oído, escuchar y buscar el punto de encuentro con las personas.
Recomendaría que lean a Robert Higgins. La gente crece –hay una madurez natural– y sus habilidades maduran, pero también los valores maduran: la mentalidad y la perspectiva cambian. Así que, al considerar ese «punto de encuentro con la gente», en West Point encontramos que estábamos hablando sobre grandes valores e ideales, mientras los cadetes, nuestros estudiantes, lo interpretaban de manera muy distinta. Estábamos hablando y pensando que nos dábamos a entender, pero no estábamos escuchando bien.
Mi intención es dar a entender que, sin importar la generación, los antecedentes o la experiencia, nuestro trabajo como líderes es establecer una conexión con las personas. El grado en que podemos ser capaces de influir en las personas depende de qué tan conectados logremos estar. Muchos no quieren acercarse a su gente, creen que debe haber algún tipo de distancia para dirigirla de manera eficaz. De forma instintiva, mantenemos una cierta distancia con las personas. Vengo de un contexto en donde no podía establecer una amistad con mis soldados, pero quería que supieran que mi mayor interés estaba en su bienestar; que tenía la capacidad y quería que conocieran lo suficiente sobre mí para que pudieran confiar cuando tomara una decisión.
Los líderes empresariales a menudo se pierden esa oportunidad de establecer relaciones muy cercanas, cimentadas en el respeto, la admiración y la confianza. Los líderes militares tienen que pedirle a su gente que entre a zonas donde hay fuego de artillería. Para poder pedirle eso a alguien, tiene que saber que eres competente y que vas a tomar una decisión basada en valores. Hay situaciones en que los soldados no siguen a los líderes porque éstos no han invertido lo suficiente en la relación.
Así que, con respecto a mi trayectoria –los altibajos de mi vida– me gusta comentar a los ejecutivos que si son capaces de verse vulnerables, de abrir partes de su historia que puedan no ser tan cómodas para compartir, eso abre un espacio para establecer una conexión, un vínculo.
Estuvo en el ejército 24 años, así que, en términos empresariales, es de los que llamamos profesionales prácticos: los que tienen una experiencia real sobre lo que enseñan. ¿Qué tan importante fue su experiencia de liderazgo en el ejército como ingrediente para su enseñanza sobre liderazgo ahora?
Creo que no hay manera en que pueda pararme frente a un grupo sin reflejar mi experiencia militar, no sólo con ejemplos e historias, sino también, cuando menciono que fui oficial durante 24 años –me jubilé como coronel, fui líder y dirigí organizaciones con alrededor de 600 personas en todos los niveles, hasta el más alto–, comento que he cometido errores. Les digo que he estado en situaciones muy difíciles. No siempre he tomado las mejores decisiones, pero siempre traté de aprender y mejorar. Eso me pone en un lugar distinto al de los profesores, sobre todo con respecto del liderazgo. Me sitúa en una conversación muy distinta a la de un profesor que pasó de la universidad a la maestría, luego al doctorado y directo al aula. Yo diría que vengo con rasguños y moretones. No siempre he sido un líder perfecto.
La otra cosa que me gusta compartir es que tuve una trayectoria profesional única, en la que ya dirigía a unas 200 personas cuando el ejército me dijo: «nos gustaría que obtuvieras un MBA para que luego des clases en West Point». Al estar en el aula yo era mayor que los otros estudiantes, pero tenía toda esta experiencia de dirección en el mundo real, la cual me volvía un tanto maduro y experimentado en lo ético. Así que practiqué el liderazgo, estudié el liderazgo en las empresas, entré a dar clases a West Point y luego el ejército me dijo: «lo hiciste muy bien aquí, pero queremos que regresas al ejército para dirigir de forma similar». Fui a Corea un año, luego obtuve un doctorado y regresé a West Point. Entonces es un ciclo –que aplica para los ejecutivos– es la formación escolar, la práctica, la enseñanza y el desarrollo. Así que puedo decir: «bien, pues esto es lo que los académicos están diciendo, pero mi experiencia es ésta». Cuando doy clases trato de echar mano de lo que creo que se acerca más a la verdad. Admiro la realidad de lo que he experimentado y la realidad de los casos y la investigación. Soy un estudiante del liderazgo, y no sólo en la lectura; me encanta observar a los líderes.
Algunas personas dicen que en el ejército realmente no tiene sentido hablar de liderazgo, si te dan órdenes que tienes que seguir, pero usted explica que en realidad no es el caso.
Cuando estaba enseñando en otra escuela de la Ivy League inicié una discusión sobre qué características tienen los líderes y por qué es importante conocerse a uno mismo. Un estudiante que estaba sentado en la primera fila dijo: «¿por qué nos estás hablando sobre liderazgo? Lo único que hay que hacer es dar órdenes y la gente hace lo que digas». Yo era un profesor joven y de verdad me hizo pensar por un momento, pero lo que respondí fue: «si te encuentras en una posición en la que tienes que pedirle a alguien que corra directo a una colina en medio de fuego de artillería, ¿será suficiente una simple orden? ¿Quieres sacar tu pistola y decir: ‘si no lo haces, lo hago yo’? O ¿quieres tener el tipo de relación con tus soldados en la que, cuando les pides que hagan algo, de verdad saben que es importante, que has considerado las alternativas, que sabes lo que estás haciendo y diciendo? Ese tipo de inversión, ese tipo de relación es lo que necesitas». Dije algo por el estilo y entonces adoptó una postura un poco más relajada y dijo: «muy bien, estoy listo para escuchar lo que tengas que decir». Pero a veces tienes que quitar eso del camino, porque en las películas lo ponen como: «tú, sube a la colina y avísame qué tan rápido está disparando el enemigo». Nadie quiere hacer eso. Hay ocasiones en las que eres tú quien tiene que subir la colina primero.
Enseñamos a los cadetes que la cuestión del rango es algo que sólo debes usar cuando sea absolutamente necesario. Si dices: «vas a hacer esto porque yo soy oficial, soy tu superior», significa que renunciaste a todas las otras opciones que pueden desarrollar tu influencia y tu poder. Hay veces que tienes que que gritar las órdenes, pero habrás perdido mucho si llegas a ese punto.
¿En sus sesiones utiliza El arte de la guerra de Sun Tzu?
He dado muchos cursos en China y muchas veces me piden hablar de Sun Tzu, pero también hay otro: Clausewitz. Fue un oficial prusiano que, de cierta manera, ayudó a explicar la manera correcta de dirigir y organizar en un contexto militar. Durante mi desarrollo y aprendizaje como líder militar estudié a Sun Tzu y a Clausewitz.
Ambos hablaban de lo que Clausewitz llamaba el centro de gravedad: ese punto de inflexión en que la batalla puede acabar favoreciendo a cualquiera de los dos lados. Tanto Sun Tzu como Clausewitz lo dicen: es ahí donde tiene que existir un líder.
Creo que en las empresas a menudo pensamos que todo es importante. Nos resulta difícil establecer prioridades. Los líderes militares están entrenados para encontrar ese momento en que todo puede acabar tanto en algo positivo como en algo negativo. Tanto los que se dedican a las labores de inteligencia como los que se dedican a la comercialización y a las ventas en las empresas tienen que informar a los tomadores de decisiones y a los líderes sobre lo que es probable que ocurra, para que los líderes puedan decidir hacia dónde dirigir los esfuerzos principales, dónde ejercer mayor influencia. Eso es algo que todos podemos aprender de Sun Tzu y Clausewitz.
En una de las actividades que hago, que se llama Battlefield Staff Rights llevamos a la gente a campos de batalla importantes en la historia. Caminamos por las playas de Normandía y hablamos sobre cómo tomaron decisiones los líderes. Es estrategia militar, pero mi trabajo es traducir eso al ámbito de la estrategia de negocios. O bien, llevamos a estudiantes a Gettysburg. Primero tenemos que enseñarles lo que pasó en la Guerra Civil y darles un poco de historia. Pero me encanta hacer eso. Es ahí donde mi profesión militar y mi liderazgo para la enseñanza se conjuntan y me apasiona. No hay nada como estar en el centro de Italia y pasar por las montañas, o estar en Normandía y sentir físicamente qué tan amplia es la playa, imaginar a los soldados cuando bajaron la rampa y tuvieron que salir corriendo de los vehículos hacia la zona de fuego de artillería. Eso es lo que llamaríamos un momento de liderazgo: cómo responderá la gente, si algunos van a estar a la altura de la situación o si van a quedarse en el vehículo. Las empresas también tienen momentos así. De hecho, pongo un video sobre un crucero en que se supone que el capitán tenía que estar ahí, pero abandonó el barco. Esos momentos son realmente importantes y significativos; grandes momentos de enseñanza para nosotros.
Estrategia de guerra, estrategia de negocios
Un profesor de ambos mundos
Carlos Ruiz González
Tuve la oportunidad de escuchar una conferencia de un profesor de Wharton, a quien también entrevisté para istmo. Su historia es interesante, se trata del doctor Todd Henshaw, director de programas ejecutivos de liderazgo en la mencionada escuela de negocios. Anteriormente fue director de liderazgo en la academia militar de West Point y, antes de ser profesor, sirvió en el ejército de su país durante 23 años. Nos encontramos ante un profesor de estrategia que ha tenido experiencia en el mundo militar –incluso, participando en combate, una vez el helicóptero donde iba fue derribado, afortunadamente sobrevivió– y en el mundo de los negocios.
Las escuelas de negocio tomaron prestado el término «estrategia» a los militares. Dicha palabra viene del griego que significa la «técnica o arte» de un general, o líder de ejércitos. En la Grecia antigua a quien comandaba los ejércitos se le llamaba «estratego», como aquel juego de mesa que estuvo de moda hace unos 30 años.
En su definición más simple la estrategia consiste en: establecer los objetivos que se quieren alcanzar, determinar las acciones a realizar para alcanzar dichos objetivos y movilizar (u obtener) los recursos para ejecutar dichas acciones. Se trata de una definición válida en ambos mundos: el militar y el empresarial.
Lo innovador del enfoque de Henshaw es que, para enseñar estrategia y liderazgo, el salón de clases que utiliza es nada menos que un escenario real. Este profesor lleva a directores de empresa a campos de batalla, como Normandía, donde fue el desembarco aliado en la Segunda Guerra Mundial, o Gettysburg, cerca de Filadelfia, lugar donde se desarrolló una batalla decisoria de la Guerra Civil Norteamericana.
Uno de los viajes que recientemente hizo fue a la región del sur de Italia, donde el 5º ejército americano peleó varias batallas a lo largo de ese país, eligió este sitio porque considera que hubo muchos errores de liderazgo, en decisiones estratégicas y en toma de decisiones (y, como bien sabemos de los errores se aprende mucho).
En ese lugar, su curso de tres días inicia con sesiones teóricas en el salón de clase, para concluir con dos días de visita al campo de batalla. También realiza entrevistas con personas de esa región que sobrevivieron la destrucción de varios pueblos y una abadía.
En estas sesiones siempre surgen tres temas como lecciones de aprendizaje, expresadas en preguntas, que generalmente son las preguntas que con frecuencia se hace un director:
1.¿Cómo puedo establecer condiciones y darle forma al entorno para que mi gente alcance el éxito?
2.¿Cómo puedo lograr que la innovación «regrese» a mi lugar de trabajo, y como puedo «construir» un clima para que se quede?
3.En temas de decisiones, ¿cómo me aseguro que compartamos las mejores ideas tanto en mi equipo como en la organización?
Una de las participantes, después de haber tomado este curso, asegura: «Muchas de las elecciones y de las decisiones que los líderes militares hacen en el campo de batalla se asemejan mucho a las decisiones que se hacen en la vida de la empresa, en esta última se trata de entender los mercados en que estamos, la competencia que enfrentamos y los recursos en términos de personas y de tiempo con que contamos», sin duda los paralelismos son muy evidentes.
Estos resultados no nos sorprenden. Al estudiar mediante el método del caso –en este ejemplo acerca de temas militares– encontramos que podemos perfeccionar las habilidades y capacidades de los participantes de los cursos, ya sea en el manejo de riesgos, en el liderazgo transformacional, en pensamiento estratégico o en innovación. En estos casos los participantes «viven» la historia, y obtienen aprendizajes para toda la vida.
En el mundo militar y en el mundo de los negocios, los buenos resultados siempre tienen que ver con tres elementos: (1) un buen diagnóstico, objetivo y humilde, bien hecho; (2) una decisión de calidad, bien tomada, discutida, consensuada y (3) una ejecución precisa, impecable; con seguimiento.
Cruzando experiencias (viendo cómo se tomaron decisiones en momentos cruciales de batallas) nos permite entender mejor la naturaleza de la acción directiva en el mundo de los negocios. Es algo en lo que el profesor Henshaw tiene una amplia experiencia.
