De la compra a los resultados
Todo comenzó en enero de 1983 cuando la International Harvester, una empresa con más de 100 años de antigüedad, colocada entre el selecto grupo de las corporaciones más importantes de los Estados Unidos, se vio presionada para recortar sus operaciones en un desesperado intento por sobrevivir a una aguda crisis causada por su baja competitividad.
Ante la inminente posibilidad de perder sus empleos, un pequeño grupo de gerentes y supervisores, en una planta operada por la corporación en Springfield, Missouri, aceptó el ofrecimiento de la Harvester. Los trabajadores se arriesgaron a comprar las acciones de la pequeña planta. La nueva empresa estaba tan cargada de adeudos que las formas tradicionales de dirección no parecían ser las más viables para sacar a flote las operaciones. Sólo resultados indiscutiblemente espectaculares podrían salvarla.
Entre las innovaciones gerenciales del grupo de trabajadores-accionistas, los dos principios fundamentales fueron:
Tú cosechas lo que sembraste, y
es fácil detener a una persona, pero es bastante difícil detener a cien.
En estas dos normas fundamentales, según se afirma en SRC, radica la clave de su éxito.
Jack Stack, hoy presidente de SRC, abunda en el concepto que le ha hecho célebre y ha permitido el impactante crecimiento de Springfield en los últimos diez años: “La manera más eficiente y rentable de operar un negocio es dar a todos en la empresa una voz para evaluar el desempeño de la empresa y una participación en los resultados financieros, sean éstos buenos o malos”.
De 1983 a 1986 las ventas de SRC crecieron a tasas mayores del 30% anual, mientras el balance financiero evolucionó de una pérdida de 60,488 dólares en el primer año, a una utilidad bruta de 2.7 millones de dólares en el cuarto. Desde febrero de 1983, fecha en la que SRC pasó al control de los trabajadores-accionistas dirigida por Stack, no se ha efectuado ningún recorte de personal, ni siquiera cuando llegó a perder un contrato que representaba el 40% de las ventas anuales.
En 1991 los ingresos alcanzaron prácticamente 70 millones de dólares y la fuerza de trabajo se incrementaba de los 119 que originalmente laboraban en la planta operada por la Harvester a 650 empleados directos. Tal vez el dato más impactante se refiere al valor de las acciones: costaban 10 centavos en 1983 y en 1991 escalaron a 18.30 dólares; un incremento de 18,300% en sólo ocho años. Como resultado, los obreros que trabajaban en SRC en el momento de la compra, tenían títulos en el FITAE (Fideicomiso de Títulos Accionarios para Empleados) por un valor aproximado de 35 mil dólares para cada uno, lo que representaba el precio de una casa en Springfield.
Romper barreras
Esto no se logró, y quizá resulte sorprendente, con sofisticadas innovaciones tecnológicas o el aliciente de trabajar en una prestigiosa y creciente industria. Remanufacturar es un trabajo difícil, ruidoso y sucio, en el que la gente trabaja con tapones en los oídos y regresa del trabajo a su casa cubierto de grasa.
SRC refabrica motores y componentes, tanto de automóviles como de camiones y maquinaria pesada. La empresa recibe un motor desgastado, lo desarma hasta la última pieza, se separan las partes en buen estado de aquéllas que es necesario reparar y se identifican las que necesitan ser reemplazadas.
“Sin embargo nuestro verdadero negocio afirma Jack Stack es la educación. Nosotros enseñamos a la gente a hacer negocios. Les damos conocimientos que les permiten crecer verdaderamente”. La intención, según los mismos gerentes y trabajadores de SRC, es proporcionar a todos, dentro de la empresa, una explicación fundamentada en datos reales sobre la forma en que el trabajo cotidiano de cada persona afecta las actividades de otros; cómo cada departamento o división depende de las demás y qué impacto tienen todas para la empresa en su conjunto. En palabras del mismo Stack: “Pretendemos erradicar la ignorancia del lugar de trabajo y forzar a la gente a involucrarse más. No con amenazas o intimidaciones, sino a través de la educación. En este proceso anhelamos cerrar una de las mayores brechas dentro del mundo de los negocios en Estados Unidos: la distancia entre los trabajadores y los gerentes. Para lograrlo, es necesario romper las barreras que separan a la gente, que no permiten la unión de todos dentro de un mismo equipo”.
Jugar el juego… pero ¿cuál es el juego?
La estrategia implementada por Springfield recibe el nombre familiar de Gran juego de los negocios: en la empresa se hace la analogía del desempeño financiero y la productividad con cualquier juego deportivo como el beisbol, el golf o el boliche.
Una de las razones por las cuales SRC ha decidido adoptar esta sugerente analogía, es porque la mayoría de las personas considera el mundo de los negocios como algo increíblemente aburrido. “Realmente afirma Stack los trabajadores no pueden emocionarse demasiado pensando en cómo hacer dinero para un tercero. Todo lo que siempre han escuchado al respecto de un negocio lo hace aparecer como algo complicado, abstracto y difícil de entender”. Dentro del esquema, la función gerencial en SRC es involucrar a los trabajadores en el Gran juego, proporcionándoles las herramientas necesarias para entender y “seguir” la acción a través de “anotaciones” en la “pizarra”. Se otorga información a los empleados y se les da una participación en los resultados, tanto en forma de valor accionario como en repartos de utilidades y en la oportunidad de escalar posiciones en la organización.
La primera lección que recibe un nuevo empleado en SRC al comenzar sus labores es la siguiente:
El 70% del trabajo consiste en armar, desarmar o cualquier otra función específica. El 30% restante consiste en aprender.
Para ello se les proporcionan sesiones con el personal de contabilidad, asesoría directa de supervisores y oficiales, material de instrucción, etcétera. Las utilidades netas, retenciones, valores, flujos de efectivo y demás conceptos similares, constituyen materia obligada de estudio. El objetivo es que todo empleado sea capaz de leer e interpretar estados financieros.
El proceso es continuo e inagotable: una vez por semana, por ejemplo, los supervisores revisan en conjunto, con todos y cada uno de los trabajadores, los estados financieros. A través de la comunicación efectiva de esos datos se puede medir el desempeño en relación con las metas y objetivos anuales, así como el cálculo de los bonos trimestrales que cada trabajador percibirá.
Stack refiere su experiencia concreta al respecto diciendo que, “mientras más comprende la gente el asunto, más interesados se encuentran en recibir información”.
Trabajo y rentabilidad
La disolución de International Harvester había dejado una importante lección en la mentalidad empresarial de los nuevos trabajadores-accionistas de SRC. La ignorancia implicaba una tremenda inseguridad de la que, como es lógico, no eran conscientes. “La única manera de saber que tu trabajo es seguro consiste en conocer los estados financieros”, dice Stack al respecto, “jamás imaginamos siquiera que nuestros trabajos en Harvester pudieran estar en peligro”.
International Harvester era, en efecto, una de las 30 empresas más grandes de los Estados Unidos, con operaciones ininterrumpidas por más de un siglo. El padre de Stack, por ejemplo, se había retirado de Harvester después de colaborar ahí durante toda su vida ¾ llevaba una antigüedad acumulada de 14 años en la empresa¾ , por lo que, según refiere: “Simplemente asumía que mi trabajo era seguro y no tenía forma de averiguar que no lo era. Entonces Harvester se desplomó abruptamente”.
Aquéllos fueron tiempos difíciles para los 119 pioneros de la hoy exitosa SRC. Sus experiencias como trabajadores-accionistas comenzaron sin grandes ilusiones o promesas de prosperidad; su única certeza consistía en el inminente peligro en que se encontraba su modus vivendi. Para comprar la empresa tuvieron que endeudarse por 9 millones de dólares, ya que con sus ahorros personales y préstamos familiares solamente pudieron conseguir 100 mil.
Así, en febrero de 1983, comenzaron a trabajar con un apalancamiento de 89 a 1 con respecto a sus activos. “Nos dimos cuenta relata Stack de que había dos cosas que no podíamos permitir: agotar nuestra liquidez, puesto que nuestros acreedores nos hubieran embargado; y deshacernos de una sola parte de nuestras operaciones, puesto que, si la motivación se estancaba, eso hubiera representado un peligro. Cualquiera de las dos cosas significaría perder la empresa y los 119 perderíamos nuestros trabajos”.
Desarrollaron un sistema en el que la responsabilidad sobre la seguridad de su fuente de ingresos recae sobre cada persona; cada trabajador cuenta con una “pizarra” para anotar resultados y tener una manera concreta de conocer su influencia directa sobre el resultado global. “El juego dice Stack te permite apreciar qué tan seguro se encuentra tu trabajo y te enseña qué hacer para que se encuentre más seguro”.
Información por encima de todo
Los estados financieros de SRC se diseñan en concordancia con estos principios, pues enfatizan y especifican los datos sobre los cuales cada persona puede ejercer control. Los costos se encuentran divididos en especificaciones concretas directamente involucradas en las operaciones manufactureras. Al contrario del enfoque tradicional, en el que los costos se integran en la línea de ventas de productos lo cual puede ser de utilidad solamente para un banquero, SRC busca la especificación más detallada posible de los factores que intervienen en el desempeño de cada trabajador.
Prácticamente todos los elementos de la empresa se cuantifican, desde el porcentaje del presupuesto ejercido en blocks de notas para las recepcionistas, hasta la depreciación absorbida por cada trabajador, por hora, en un torno corrigiendo pistones. Los datos sobre productividad laboral se calculan por los obreros todos los días. Diariamente se publican datos sobre ventas: quién compra, qué compra y cómo lo compra; y estos números se especifican por comprador y por producto.
Esta sofisticación en sus métodos de cuantificación no se registró en SRC desde el comienzo. En sus inicios, los procedimientos eran bastante simples. Durante el difícil año de 1983, el gerente del departamento financiero preparaba un minucioso reporte diario al banco informando la ubicación del efectivo, estado de los inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etcétera. Dicho informe se repartía íntegro entre los empleados, que llegarían con el tiempo a preguntar, “¿cuánto debemos hoy?”, en señal de manifiesta zozobra. De allí en adelante, el sistema de reportes creció progresivamente. Jack Stack explica el fenómeno: “El método se expandió porque los trabajadores deseaban insistentemente manejar, cada día, más información… El papel de la gerencia consistía en promover el deseo de saber más”.
Como consecuencia, SRC goza de una merecida reputación como una organización empresarial más educada y flexible. Uno de sus mayores logros, ha sido caracterizado por ellos mismos como una capacidad de respuesta materialmente instantánea a las transformaciones del mercado. Stack presume que la empresa “puede responder a problemas determinados, en el tiempo que toma hacer una llamada telefónica”. Y es que, según parece, en SRC los trabajadores piensan y actúan como dueños, no como meros empleados.
Sistema de objetivos anuales
El sistema de objetivos anuales, en el que se basa SRC para calcular el monto de los bonos repartibles entre los trabajadores, también evolucionó con la experiencia práctica de su modelo. Al principio, cada gerente tenía una lista de diez objetivos a cumplir en el transcurso de un año. Estos objetivos estaban diseñados de una manera tan específica que terminaron generando conflictos y traslapes dentro de la organización.
La lista de diez objetivos anuales se interpretó más como obligación, que como oportunidad, ocasionando competencia directa entre los gerentes de cada división o departamento. Uno de ellos llegó a decirle a otro: “Probablemente estés alcanzando tus objetivos, pero yo no lo estoy haciendo. Si fallo, mi familia podría estar en peligro. Podría, inclusive, perder mi trabajo”.
En palabras de sus propios compañeros, estos dos gerentes “casi se matan”. Al analizar el incidente, se canceló la lista de diez objetivos anuales, debido a la sensación de “temor y amenaza”, por lo que se decidió fijar los mismos objetivos para todos los trabajadores, de tal manera que tuvieran que trabajar juntos, como equipo, para cumplirlos. Este principio ha sido anunciado por Stack como máxima general: “Que el éxito sea un esfuerzo de equipo. Se trata de ganar juntos”. Él mismo describió la situación con una metáfora: “La gente tenía que ponerse en los zapatos del otro para ganar”.
De allí en adelante, los objetivos se diseñan en SRC a partir de dos metas globales, que después se especifican en cinco o seis puntos más concretos.
Para Stack, “hay que comenzar por alejar a la gente del enfoque mecánico específico de las cosas que tiene que hacer, porque en los negocios no se trata solamente de eso. Es necesario enfrentarse a las cuestiones sociales que en la actualidad son más urgentes, como la atención médica. Ésta es la primera ocasión de la que tengo memoria en la que el obrero común, inclusive el de más reciente contratación, dirige su atención hacia asuntos tales como las restricciones que se aplican a estas prestaciones sociales. El seguro de salud se había tomado siempre como un hecho sin mayores consecuencias, pero hoy día se ha convertido en un asunto de primera línea en SRC. Es un costo agregado, escondido, un costo que los empleados no ven necesariamente. Por eso es fundamental que los empleados se fijen en los costos, pero ¿cómo es posible que dejen de concentrarse en lavadoras y tornillos para enfocarse en la atención médica, si no se diseña algún sistema para proporcionarles una explicación?”.
Los trabajadores-accionistas de la SRC parecen estar aprendiendo a “cuidarse por sí mismos y a observar el entorno”, dentro de un proceso de redistribución de la riqueza. “Estamos redistribuyendo las ganancias de la empresa entre quienes las generan”, afirma Stack. Y es que “una empresa es sólo un medio para lograr un fin; y este fin sólo se encuentra fuera de la empresa. Por tanto, el verdadero entorno, el que realmente interesa a la mayoría de las personas, va más allá de su cheque, va hacia la comunidad. Las empresas tienen la obligación social de estar en contacto con la educación; congruencia hacia adentro y hacia afuera; los empleados también tienen que comportarse adecuadamente en sociedad, es parte de la imagen de la empresa y es parte de la enseñanza de la empresa”.
Jack Stack posee el 19% de las acciones de SRC. El resto se encuentra en control directo del FITAE y de otros ejecutivos.
Una experiencia previa
Stack ya había probado algunos principios sobre los que se fundó SRC. En 1973, por ejemplo, cuando era aún empleado de International Harvester, se encargó de la logística para cumplir un contrato de 800 tractores que debían entregarse a la Unión Soviética. Enfrentándose a una escasez de partes, parecía que no tendrían la capacidad de completar el cargamento para el primero de noviembre, fecha en que debían entregarlos, y el calendario marcaba ya el mes de octubre.
En el papel parecía ser “misión imposible”, pero Stack colocó un gran letrero en la armadora que decía: “Nuestra meta: 800 tractores”, y se reunió con los trabajadores a su cargo para explicarles detalladamente la situación y lo que su capacidad de respuesta significaría para el futuro del departamento, específicamente en relación a la permanencia de sus empleos personales. “Esto fue inusual, puesto que Harvester era una empresa extremadamente silenciosa. Cuando asistía a juntas corporativas el arreglo siempre era: Muy bien, esto es lo que vamos a hacer, pero no se lo comuniques a nadie”.
El experimento fue un éxito total: los trabajadores invirtieron largas noches para encontrar la forma de adelantar el trabajo que podía adelantarse y terminar a marchas forzadas la colocación completa de las piezas faltantes a su arribo. Además, echaron mano de toda su creatividad y audacia para conseguir dichas piezas, lo que finalmente permitió que el 31 de octubre estuvieran ensamblados 803 tractores.
Igualdad y desigualdad
SRC, sin embargo, parece no ser una empresa en la que prevalezca una mentalidad, por decirlo así, igualitarista. Los ejecutivos, por ejemplo, tienen espacios de estacionamiento reservados, pero quienes comparten la propiedad de la empresa consideran que prestaciones como éstas son parte de la misma mecánica que los ha hecho progresar como grupo.
Stack opina que “hay ciertas prerrogativas que deben acompañar algunos puestos laborales, porque constituyen un incentivo para buscar posiciones más altas dentro de la organización. Si tratáramos a todo mundo de igual forma, ¿por qué habría alguien de aceptar mayores responsabilidades?”.
El mismo Stack agrega que estas prerrogativas tienen un límite natural, pues “un buen directivo sabe lo que desprecia y lo que le molesta. Debe realmente prevalecer el sentido común, porque en última instancia el director tiene que mantener su credibilidad”.
Por supuesto, para un trabajador que conoce la realidad financiera de la empresa, las prerrogativas de que pueden gozar los ejecutivos no son incomprensibles o reprochables, a menos que realmente rebasen las posibilidades objetivas que presenta la situación de la empresa para todos. Esto es mero sentido común. Sin embargo, para un trabajador que no conoce la realidad de la empresa, la austeridad le parece hipocresía y los diferentes incentivos ¾ independientemente de que él también perciba un incremento en sus ingresos¾ le parecerán siempre fruto de la explotación. Con este último tipo de trabajador no hay forma de usar el sentido común.
La política de empleo que sigue SRC es también original. A Stack le gusta afirmar que “no es justo darles palmaditas en la espalda a los trabajadores todo el tiempo, diciéndoles que están desempeñando un excelente trabajo y que la empresa es una maravilla para, dos años después, cerrarles las puertas en la cara. Se merecen más que eso. Tienen derecho a evaluar la situación por sí mismos. Por eso es que las personas no deben aceptar pasivamente el liderazgo. Tiene también el deber de ser líderes activos, lo que significa asimismo que el director debe proporcionarles un camino constructivo a seguir”.
“Mi trabajo como director es hacerme obsoleto”
La historia de SRC respalda todas las ideas anteriores. Cuando en diciembre de 1986 General Motors decidió cancelar 5,000 motores pedidos para el siguiente año, parecía que Springfield se vería obligada a despedir a cerca de 100 trabajadores, puesto que en aquella época la cancelación de GM representaba el 40% de las operaciones de SRC programadas para el año. En palabras de Stack, ese recorte de personal “hubiera sido una tremenda derrota para la dirección. No hay nadie más a quien echarle la culpa. El director se tiene que hacer responsable, aunque no hubiera habido forma de prever el problema”.
Para poder sobrevivir sin despedir a nadie, SRC tenía que desarrollar 100 líneas de producto enteramente nuevas en tres meses, y, de no lograrlo, los despidos afectarían a más gente aun, además de requerir una inyección de capital externo que hubiera transformado totalmente el enfoque de Springfield. La línea de financiamiento abierta a través del fideicomiso de acciones de los trabajadores fracasaría, pues se habría hecho necesaria la intervención de un socio capitalista externo que, tal vez, no compartiera los intereses de la organización.
Un pequeño número de empleados con bastante antigüedad en la empresa no aceptaba los riesgos de mantener la plantilla laboral, porque en principio, no estaban identificados con el grupo de trabajadores relativamente nuevos que serían despedidos. El argumento estaba claro: “Si la cosa está entre ellos y yo… que sean ellos”.
La dirección de SRC se pronunció en favor de no efectuar los recortes de personal, pero no se podía sostener una decisión así en contra de la opinión de un grupo importante de sus trabajadores, que además eran también accionistas. Sin embargo, el mismo grupo que apoyaba los despidos comunicó a la dirección que tras una nueva consideración de la situación habían concluido que “podemos capotear el problema. Tendremos que capacitar fuertemente a estos niños, pero podemos lograrlo. Podemos salir adelante”.
Stack confesó después que “nosotros les dijimos que era casi imposible, pero creo que ellos sacaron sus propios números. Podían analizar los elementos involucrados en las necesidades efectivas de producción y desarrollo con mucho más detalle y precisión que nosotros, por lo que tal vez se dieron cuenta que podían expandirse en razón de un 33% adicional”.
Tras la controversia, no solamente lograron mantener las 100 plazas en peligro, sino que además contrataron a 100 personas más. Por ello es que Stack afirma: “Mi trabajo como director es hacerme cada vez más obsoleto y lo estoy logrando”.
En tan sólo diez años, SRC ha incrementado sus ingresos en un 525%, pasando de 16 millones de dólares en 1983 a 100 millones en 1993.
Después que son contratados, todos y cada uno de los empleados en SRC, reciben un libro en que se explican los elementos del negocio, desde ventas y utilidades, hasta producción y estados financieros. Adicionalmente, cada trabajador recibe un mínimo de 30 minutos de capacitación gerencial a la semana.
Proveedores de enseñanza y aprendizaje
Medios de comunicación, gobiernos, familia, escuelas, sindicatos, organizaciones intermedias de toda índole y empresas, son los proveedores naturales de enseñanza y aprendizaje de una sociedad. SRC es uno de estos proveedores ya que no sólo promueve la educación dentro de la empresa ¾ en contra de la capacitación, entendida ésta como el desarrollo de habilidades específicas¾ y para beneficio de la misma, sino que va más allá: los empleados deben saber el cómo, el por qué y el para qué, generar conocimiento. SRC es una organización inteligente ya que promueve y defiende a la persona como centro, motor y pivote de la empresa. Reconoce en cada una de sus gentes habilidades, intereses, conocimientos. SRC es una empresa inteligente porque aprende de sus errores, de la experiencia, corrige y va hacia adelante en busca de los resultados. En SRC se sabe que la persona es el alma de la empresa. Por ello, Jack Stack enfatiza: “Tú contratas un par de manos y te viene gratis un cerebro”.
