Hace unos 9 años, Peter Senge escribió su afamado libro titulado La Quinta Disciplina, que se volvió un best seller. Posteriormente Senge fue nombrado director del “Center for Organizational Learning” en la Sloan School of Mangement del prestigioso Massachusetts Institute of Technology, y rápidamente se volvió un verdadero “guru”. Últimamente apareció un nuevo libro en donde vuelve sobre sus ideas.
La propuesta de Senge fue muy innovadora en su tiempo: la capacidad de las empresas para aprender rápidamente y aprovechar ese aprendizaje para responder mejor y mas rápido al entorno, constituiría, en el futuro, la diferencia en la competencia.
Sin embargo, con el tiempo, algunas ideas quedaron sin desarrollar. Y es que, si bien el tema es interesante, y nadie duda de la necesidad de este tipo de empresas ideales y deseables, volverse una empresa inteligente es sumamente difícil, y muchas empresas no han alcanzado las metas que hubieran deseado para identificarse como tales. ¿Por qué ha ocurrido esto?, quizá porque en un principio las recomendaciones fueron demasiado abstractas y algunas preguntas quedaban sin contestar; como por ejemplo: ¿en qué momento mi empresa se convierte en una learning organization?, ¿qué conductas debo modificar para alcanzar dicho status?, ¿cómo doy el salto de mi situación actual a la de una empresa inteligente?
EL PERFIL DE LA EMPRESA INTELIGENTE
Vale la pena enfocar de nuevo la propuesta y los posibles problemas que se presentan para implementarla. En primer lugar, hay que definir qué es una empresa inteligente: se trata de una organización que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento. Tiene también la capacidad de modificar su conducta su “manera de hacer las cosas”, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista.
Evidentemente, no basta poseer las habilidades tecnología, recursos, etcétera, si no hay cambios en esta “manera de hacer las cosas”; de lo contrario, la posibilidad del cambio sólo se quedará en un potencial para mejorar, y no en un verdadero desarrollo. Conocemos organizaciones muy eficientes al momento de crear, adquirir y transferir nuevos conocimientos, y sin embargo, muy poco efectivas en aplicarlos a sus propias actividades. Sabemos que muchos gerentes de planta, por ejemplo, han leído y conocen de “learn manufacturing”, pero tenemos la certeza de que muy pocos la practican.
Pero no basta definir a la empresa inteligente; hay que revisar qué actividades dominan en ellas. En un reciente programa de continuidad desarrollado en el IPADE en abril del presente año, se analizaron varios casos de empresas norteamericanas y de empresas mexicanas. Algunas de las interesantes conclusiones a las que llegaron los participantes fueron que son cinco, principalmente, las actividades que desarrollan las llamadas empresas inteligentes. Advirtamos que el simple hecho de enlistarlas como actividades ya nos da idea de su carácter operativo, pues son más directrices para la acción que directrices a las que debe aspirarse.
Estas actividades son las siguientes.
1. Solución “sistemática” de problemas.
2. Experimentación con nuevos enfoques.
3. Aprendizaje de su propia experiencia y de su historia pasada.
4. Aprendizaje de los demás, de las experiencias ajenas y de lo que otros hacen bien.
5. Transferencia de conocimiento rápida y eficientemente a través de la organización.
CINCO ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN
Cada una de estas actividades requiere, además de una actitud mental, herramientas propias y un modelo de conducta. Aunque muchas empresas practican en cierta medida estas cinco actividades, sin embargo, pocas son exitosas porque al parecer ponen su confianza en sucesos azarosos o en fenómenos aislados. En realidad sólo mediante la creación de sistemas y procesos que apoyen estas actividades y que las integren en la trama de lo cotidiano, podrán las empresas dirigir su aprendizaje de una manera más efectiva.
1. Solución “sistemática” de problemas. Las empresas inteligentes usan lo que se asemejaría al llamado método científico: más que adivinar, generan hipótesis, y después las someten a prueba. Con ello insisten más en “datos” y “hechos” que en suposiciones, además de auxiliarse con herramientas muy simples de estadística histogramas, paretos, correlaciones, “pescados”, etcétera.
2. Experimentación con nuevos enfoques. Esto comporta la búsqueda sistemática de nuevos conocimientos, motivada por la oportunidad para expandir horizontes; puede llevarse a cabo mediante la implementación de programas continuos o proyectos de experimentación.
a) Programas continuos. Son la base de lo que hemos llamado búsqueda sistemática. Con ellos se pretende asegurar un flujo constante de ideas no importa que sean externas y algo de suma importancia con un sistema de incentivos que favorezca el tomar riesgos, cuando los beneficios sean superiores a los costos. Con estos programas se intenta habilitar o capacitar a gerentes y empleados para conducir y evaluar experimentos.
b) Proyectos (experimentación). Van más allá en amplitud y complejidad que los experimentos continuos; son verdaderos esfuerzos de transición, que nos dicen cómo queremos ser. Implican la implementación de políticas y guías para proyectos futuros; esto es, establecen precedentes. Para un buen desarrollo de los proyectos y la experimentación, debemos procurar equipos fuertes, multifuncionales, especialmente si se busca compromiso. Estos experimentos no tienen ningún impacto, si no se acompañan de técnicas para transferir la enseñanza.
3. Aprendizaje de su propia experiencia y de su historia pasada. En este punto vale la pena recordar la famosa sentencia griega: “Aquellos que no recuerdan el pasado, están condenados a repetirlo”, en efecto, el conocimiento obtenido de los errores es fundamental para alcanzar éxitos subsecuentes, porque, dicho simplemente, el fracaso es un excelente maestro. En los casos de fracaso absoluto, hay que hacer una buena autopsia, y un completo estudio y reporte post-mortem.
4. Aprendizaje de los demás, de las experiencias ajenas y de lo que hacen bien. No todo el aprendizaje viene de reflexión y autoanálisis; los buenos directores saben que incluso empresas de negocios y sectores totalmente diferentes, pueden ser fuentes de ideas y catalizadores de pensamiento creativo; ya lo decía Carlos Llano, al hablar del liderazgo anamórfico: “El aprendizaje de un trabajo aparentemente inútil y desconectado del futuro es aplicable después en formas inesperadas” (cursivas del Dr. Llano). Y finalmente, no debemos olvidar que también se aprende mucho de los clientes.
Aprendizaje de los demás, Benchmarking. Benchmarking: “es una investigación continua y una experiencia de aprendizaje la cual asegura que se están observando las mejores prácticas del sector, que se analizan y se adoptan e implementan”.
No es “turismo industrial”; es un proceso disciplinado que a) identifica los mejores procesos de las mejores empresas; b) estudia y evalúa cuidadosamente esos procesos además de los propios; c) incluye visitas y entrevistas, y finalmente, punto primordial: d) concluye con un análisis de resultados, desarrollo de recomendaciones, y en su caso implementación.
5. Transferencia de conocimiento rápida y eficientemente a través de la organización. Si no se transfiere el conocimiento, el aprendizaje se vuelve simplemente “local”. En efecto las ideas tienen mayor peso cuando son compartidas pero, ¿qué mecanismos usar? Se recomiendan desde sencillos reportes orales, visuales, escritos, visitas y “tours”, hasta estrategias de rotación de personal, intensos programas de capacitación y entrenamiento e incluso programas de estandarización.
EMPRESAS INTELIGENTES: TRES ETAPAS
Podemos hablar de tres etapas en el proceso que lleva a una empresa a convertirse en inteligente. Primero: conocimiento; hay que exponerse a nuevas ideas, expandir la mentalidad propia, y estar abiertos a pensar diferente. Segundo: cambios en la conducta, las personas deben hacer propios, asimilar nuevos puntos de vista y modificar, en consecuencia, su conducta. Y tercero: mejora de la actuación. Estos cambios en la conducta deben producir mejoras medibles en resultados, v.gr. en la calidad, mejor entrega, u otros factores tangibles. Finalmente, hay que tomar en cuenta para estas tres estapas, que al auditar, hay que hacerlo con las tres, porque a veces las empresas simplemente auditan el número de cursos etapa primera y no miden si se modifica la conducta o se obtienen mejores resultados.
Las empresas inteligentes no se construyen de la noche a la mañana; son producto de actitudes cultivadas cuidadosamente, de compromisos y procesos. Se trata de crear un entorno que favorezca el aprendizaje, de abrir fronteras, de facilitar el intercambio de ideas y de realizar foros para ese mismo aprendizaje v.gr. “evaluaciones estratégicas”, auditorías, reportes de benchmarking, misiones de estudio, etcétera.
Al hablar de empresas inteligentes en realidad no estamos hablando de la “moda del día” o del “sabor del mes”; nos estamos enfrentando a la comprensión de una de las habilidades más importantes del ser humano: la habilidad de entender lo que sucede a su alrededor, y en consecuencia modificar, según sea necesario, su entorno, nada más ni nada menos. Esto es la adquisición de conocimiento útil. La inteligencia o el conocimiento es de los integrantes de la empresa; el esfuerzo por implementarlo como una verdadera política de todos vuelve a la empresa una empresa inteligente.
