La labor del CEO –como la del director de orquesta– es compleja, exige liderazgo, comunicación y un objetivo claro para producir una empresa (o una pieza) excelente.
La orquesta Filarmónica de Berlín es famosa por su calidad artística, pero también porque son los músicos, y no un funcionario, quienes deciden quién será su director y responsable artístico. ¿Qué toman en cuenta los instrumentistas para elegir a su guía? En cada candidato valoran los conocimientos, las virtudes de liderazgo y el buen trato a los músicos. La elección siempre causa revuelo y atrae los ojos cultos de Alemania. Pero, ¿por qué tanto alboroto? ¿Para qué se necesita un director de orquesta en el escenario? Los músicos cuentan con una partitura en la que el compositor ha marcado la estructura, el ritmo y los matices de cómo desea que suene una sinfonía, una cantata, una sonata, un madrigal, etcétera. Objetivamente ¿hace falta un director de orquesta?
La disertación puede tomar dos rumbos: 1) Una perspectiva simple sería decir que hace falta un director que indique a los instrumentistas cuándo empezar y mantenga el ritmo de la pieza, sirviendo únicamente como referencia a los músicos, quienes se encargarían de la calidad de la interpretación. 2) Una visión más compleja le otorga al director un papel más digno, en el que no sólo mantiene el tiempo, sino que, gracias a su personalidad, estilo de liderazgo y comunicación con los músicos, le imprime a la obra una emoción especial, que cambia con la batuta de cada director. Esta perspectiva le concede al director la capacidad de comprender una obra, imaginar cómo podría potenciarse la creación del compositor, transmitir a los músicos la idea que ha maquinado en su mente, impulsando a los instrumentistas hasta conseguir la excelencia en cada sección de la orquesta y producir así una obra magnánima.
MIGREMOS A LA EMPRESA
La posición de director general de una empresa es anhelada, reconocida y bien recompensada. En apariencia su labor –al igual que la del director de orquesta– es sencilla y controlable; sin embargo el trabajo directivo, y en especial el trabajo del CEO, requiere esfuerzo, enfoque, recuperación, equilibrio emocional y sencillez para conseguir un crecimiento sostenido. Demanda poner a prueba los propios límites y debilidades pues, antes que su cargo, el director es persona, y como tal supera las adversidades y da unidad a los diferentes enfoques, voces e intereses. En pocas palabras, la tarea del CEO –como la del director de orquesta– es compleja, exige liderazgo, comunicación y un objetivo claro para producir una empresa (o una pieza) excelente.
La labor del director general es hoy un arte, un ejercicio de pensamiento, síntesis y acción por el bien del presente y el futuro de la empresa. El empresario –como artista– detecta, visualiza, integra, negocia, ejecuta, motiva; el empresario con sus habilidades naturales hace que una oportunidad sea realidad.
¿Cómo son hoy los artistas de la empresa? ¿Qué tienen en común directores como Jeff Bezos, Paul Polman, Jack Ma o Elon Musk, que son portada de ciertos medios de comunicación? Todos han hecho de su labor, un arte, al desarrollar organizaciones con, al menos, tres características: innovación, magnanimidad y sentido de universalidad. Empresas que anteriormente eran obra de la ficción; lo inimaginable hoy es real. Han roto los principales paradigmas y son referentes de la empresa moderna.
DIRECTOR CON PROPÓSITO
El empresario actual es polifacético, enfrenta diversas realidades, sin embargo mantiene un enfoque de propósito, sabe cómo debe «sonar» la obra que dirige. Por ejemplo, Bezos tiene como meta que todo producto pueda ser comprado a través de Amazon (inclusive con Amazon Fresh, los víveres del mundo). Elon Musk trabaja para que el mundo sustituya a los hidrocarburos con una manera absolutamente distinta de movilidad.
Trazar el enfoque o la trayectoria requiere espacios de reflexión, de pensamiento, de estudio de los problemas y de serena conclusión, requiere hacer «bocetos», imaginar el «sonido» final. Esto parece imposible en un mundo de interconexión en tiempo real. Darse el tiempo –verdaderamente tiempo– para pensar exige la serena habilidad de la abstracción y del silencio. No es evasión, es dar frescura y fondo a nuestras ideas.
La muerte lenta de una empresa está, por un lado, en la pasividad que anquilosa la competitividad, y por otro, en el activismo que dispersa y confunde. Ser empresario exige polifacetismo, adaptabilidad, versatilidad y flexibilidad para enfrentar situaciones tan diversas en un mundo que demanda actuación inmediata, agilidad y carácter responsivo.
El empresario polifacético enfrenta diversas realidades; todos los días atiende aspectos críticos de mercado, entorno, competitividad, relaciones y, de forma muy especial, de gestión de personas.
Ser polifacético es un mandato, es condición de los liderazgos modernos, ser polifacético enriquece, inspira y apasiona; pero a la vez, si está mal encauzado, puede destruir y aniquilar a una organización. Como nunca nadie ha dicho que ser empresario y director general sea tarea sencilla, ser un empresario polifacético es uno de los retos más profundos que nos ha tocado vivir.
PERSONALIDAD DEL LÍDER
Así como el director de orquesta necesita en su agrupación a los mejores violinistas, flautistas, pianistas, etcétera. De igual forma el director de empresa necesita un equipo formado por los colaboradores más competentes. Ambos directores, para llegar a materializar su propósito, tienen el deber de crear un entorno para el desarrollo de cada miembro, en el que se potencien sus capacidades, pues el trabajo más relevante de la Alta Dirección es liderar personas.
Se lideran personas para el logro del proyecto, del propósito y de los resultados empresariales o «musicales». Bien decía Peter Drucker, que el trabajo directivo consiste, especialmente, en prepare people to perform.
El liderazgo es el efecto de la persona que lidera. Es un reconocimiento que brinda un mercado, un cliente, un usuario o un «espectador». No es propiamente un regalo, es consecuencia de actuar bien y de tu capacidad de incidir positivamente.
El liderazgo no es una afirmación vacía o inespecífica. La Real Academia Española lo define como un «ejercicio de las actividades del líder»1. Se gana y se recibe, tiene una dimensión objetiva –el trabajo bien hecho– y una dimensión subjetiva –la persona o el «espectador» que reconoce cualidades superiores en el director.
Construir un modelo de liderazgo toma tiempo, mantenerlo exige constancia y consistencia; destruirlo, en cambio, se da en caídas precipitantes. Cualquier fisura se convierte en fractura, y reconstruir credibilidad es, probablemente, uno de los aspectos más complejos en una empresa, en una orquesta y en el liderazgo personal. Un líder ‒y su acción– se fisuran cuando se dan cinco condiciones:
- Incongruencia. Se espera que un líder sea congruente en su pensar y actuar. Cuando razón y acción no se dan de manera síncrona, difícilmente se respeta a quien lidera. ¿De qué serviría plantear que tu empresa está centrada en el cliente, cuando verdaderamente en tu actuar, el cliente es sólo un medio para generar más transacciones?
- Autoritarismo. Un líder lidera personas. La empresa (al igual que la orquesta) es una comunidad de personas con capacidades y puntos de vista valiosos, sus circunstancias también son un punto a considerar. Los modelos basados en autoritarismo no son vigentes, se desmoronan2. La participación de los colaboradores no es un cliché, tampoco un trending topic, es un mandato. Es el reconocimiento del valor de la persona, y por tanto, de su capacidad de participar y de enriquecer la empresa.
- Aferramiento. El poder envenena; sin darnos cuenta es parte de nuestra dinámica cotidiana. Es un veneno que nos aferra a un aislamiento y al ejercicio de una autoridad mal entendida. El aferramiento al control, al dominio o a la imposición, es una de las fisuras que provoca mayor dolor en los demás.
- Encumbramiento. Llegar a la cumbre, evidentemente, no es negativo. Pensar que siempre se debe estar allí, es un defecto. Siong Guan Lim (actual presidente de la sociedad de inversión del Gobierno de Singapur) en su libro El líder, el maestro y tú, bien sugiere que el verdadero líder (y maestro) es quien prepara –no sólo para el desempeño, como lo afirmaba Drucker–, sino el que está pensando en tener un equipo mejor preparado que su propio líder.
- Fragmentación. El líder es persona y la persona es unidad. Es difícil pensar que un líder actúe bajo ciertos criterios en ciertas facetas de su vida (trabajo, familia, amistades, comunidad, etc.) y de una manera opuesta en las otras. Sin unidad de vida no hay verdadero liderazgo.
El líder debe ser líder de una sola pieza, no puede permitir fisuras, pues fisurar el liderazgo implica fracturas en la esencia de la persona. Liderazgo sin fisuras es un itinerario de vida, de lucha personal ante nuestros propios defectos y debilidades. Liderar personas no es una técnica, es el ejercicio cotidiano de buscar hacer algo valioso (una gran empresa), intentar ser mejor director (una mejor persona).
ARTISTA DE LA EMPRESA
En una entrevista al diario El País, el director de la Orquesta Filarmónica de Los Ángeles, Gustavo Dudamel afirmó: «técnicamente puedes conocerlo todo, pero si no inspiras al grupo no vas a hacer nada especial. Nadie quiere escuchar algo completamente limpio, perfecto, pero que no tenga ningún tipo de alma»3. Tales palabras muestran en esencia la misión del buen director (tanto de empresa como de orquesta): trazar su estrategia e impulsar al talento, enamorándolo de un objetivo común. Para ello se compromete, entusiasma, arriesga.
La labor del CEO no presenta reglas preestablecidas, al contrario, demanda un componente de creatividad y riesgo. Para gestionar en entornos contingentes, como los que vivimos en la actualidad, el director necesita perfeccionar su acción de decidir… ¿Y cómo lo logra? Decidiendo. Al igual que un director de orquesta desarrolla su instinto e intuición musical al prepararse para subir al podio y en última instancia, al dirigir obras diversas.
Una existencia llena de aventuras para desempeñar la maravillosa tarea de construir empresa y sociedad. Sin duda nadie ha dicho que el rol del CEO es sencillo; su vida es anhelada por muchos, valorada por algunos y desafiante para todos.
