Jesús Villaseñor
Institución y sus palabras derivadas son conceptos un tanto desconocidos, poco usados, y que suenan solemnes y lejanos, sobre todo para las empresas pequeñas; sin embargo, cuando la aspiración de un empresario es que su legado le perviva, estará pensando, quizá sin entenderlo del todo, en la institucionalización de su empresa. Pero, quizá por esa percepción equivocada, muy pocos directores generales de empresas, sobre todo sus fundadores, saben en qué consiste y, mucho menos, por dónde empezar y, en su caso, cómo seguir.
Por otro lado, en una economía abierta y competitiva también surgen nuevas oportunidades, como serían las opciones de financiamiento no tradicionales, más diversas, dispuestas al riesgo y a plazos más largos; pero casi todas ellas buscan tener acceso a las tomas de decisiones ̶ aunque no a la conducción de los negocios ̶ pidiendo uno o varios asientos en los consejos de administración de sus nuevos socios o acreditados. Esas nuevas figuras de apoyo empresarial, por demás interesantes y convenientes, se están topando con una barrera prácticamente infranqueable en los empresarios tradicionales y éstos se frustran por no encontrar la manera de acceder a ellas. No se logran juntar el hambre con las ganas de comer.
Por ello, no se debe pensar que institucionalizar tiene sentido solamente cuando se trata de heredar un negocio; también lo tiene si se busca acceder a fuentes de financiamiento no tradicionales y, aunque ninguna de estas opciones fueran su propósito, lo sería si el responsable de su conducción buscara nutrirse de experiencias y criterios adicionales a los suyos, que lo impulsaran hacia el crecimiento y a una mayor solidez de su negocio.
Así que la institucionalización obedece a varios propósitos y todos ellos les dan impulso a las empresas; pero sin duda es demasiado pedir a los empresarios fundadores que piensen en institucionalizar su empresa, cuando aún están en las etapas iniciales y ni siquiera tienen claro si la podrán llevar adelante y su iniciativa empresarial tiene sentido como negocio. Si ese fuera el caso, primero es lo primero y tendrán que remontar la curva del aprendizaje antes de pensar en darle un carácter institucional a una empresa que todavía no tiene clara su razón de ser, ni su éxito.
A través de mis décadas de experiencia en financiar y asesorar a empresarios, así como en participar en más de cincuenta consejos de administración y, últimamente, en la coordinación de consejos consultivos de CEO en Vistage (integrados sobre todo por dueños de empresas pequeñas o medianas) me he encontrado con una característica: el individualismo, que no les ayuda para crecer, tomar mejores decisiones y obtener financiamiento, para mencionar sólo algunas de las limitaciones que padecen.
Eso explica la escasa respuesta que tienen en nuestro medio iniciativas que requieren de la asociación y que, por fortuna, ya empiezan a cuajar en generaciones jóvenes expuestas a otras culturas, como la de los millennials. Ellos, por ejemplo, son más propensos a vincularse con sus compañeros como socios para iniciar emprendimientos, se sienten cómodos trabajando en sitios abiertos de co-working, asisten gustosa y regularmente a sesiones de networking, etcétera. Es con ellos que tendrán mejor futuro mecanismos de crowfunding, los de Fintech y otras figuras que hacen su aparición como neologismos identificados inicialmente en idiomas de los países donde se han iniciado.
Los rasgos culturales, como el individualismo, cambian poco o no cambian en las generaciones maduras; por eso la esperanza del cambio viene aparejada siempre con las nuevas generaciones. De ahí que la institucionalización de las empresas, que se da más naturalmente en los países más desarrollados, será más fácil e inherente en nuestro país, en manos de las nuevas generaciones de empresarios y emprendedores.
Pero no todo está perdido para los actuales empresarios de generaciones anteriores y para ello pueden contribuir las entidades académicas y las organizaciones como Vistage, dedicadas al desarrollo empresarial; pero las primeras deben darle un giro a su enfoque actualmente orientado y limitado a la constitución de consejos de administración y a la profesionalización de los consejeros, porque no consideran a la institucionalización como un concepto holístico y, a la vez, como un proceso. De ahí que iniciar la institucionalización de una empresa por la constitución de un consejo de administración o, peor aún, confundirlo con la institucionalización misma es, desde mi punto de vista, empezar por el final y equivocarse de cabo a rabo, respectivamente.
Antes de inducirlos a constituir consejos de administración, se debe empezar por convencer a los empresarios, no solamente sobre las ventajas de la institucionalización de sus negocios, sino, sobre todo, de lo imprescindible que les resulta para la supervivencia de su empresa. Se les debe inculcar la convicción de que no hay otra manera; lo hagan ellos o sus sucesores…. o nadie, porque sería demasiado tarde. No verlo así explica el desinterés que manifiestan muchos empresarios por integrar consejos de administración, porque los consideran un estorbo o una molestia, a veces impuesta o propuesta por terceros o, en el más leve de los casos, un mero adorno e imagen ante terceros; no sienten la necesidad.
Institucionalizar es despersonalizar: la institucionalización se deriva de un deseo de trascendencia y nace con un acto de generosidad, de desprendimiento, que toma forma en la decisión de su fundador, paradójica, de desprenderse de su empresa… lo que sucederá, lo quiera o no, tarde o temprano. Así que más le vale preverlo y hacerlo ordenadamente y bien, desde el principio, y no habría por qué esperar a que las generaciones siguientes se enfrenten a ese problema, si el fundador de la empresa puede anticipar y adelantar la solución.
Ese primer paso de desprendimiento consiste en atreverse a delegar: a asumir el riesgo de que otros decidan la suerte de ese patrimonio, pero para ello sus colaboradores tienen que estar enterados de para qué: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? ¿Para qué existe? Esto le llevará al empresario a definir la muy manida y pocas veces entendida misión de la empresa.
Y el proceso sigue: puesto que él tiene una visión clara a futuro y se distingue por hacer las cosas de una manera particular que diferencia a su empresa de la competencia, tendrá que compartir sus valores, plasmar sus procedimientos en manuales y compartirlos con toda la organización, generando así una cultura organizacional alineada. Hasta este punto el proceso de institucionalización ya habrá avanzado un largo trecho, quizá por varios años…y no ha empezado a considerar todavía el tema de la constitución de un consejo de administración. Sería prematuro.
Pero para las empresas cuyos fundadores no han transitado hasta este punto y mantienen en sus manos el monopolio de las decisiones estratégicas, cuando sólo ellos saben para qué existe el negocio y se guardan el sueño de cómo lo ven en el futuro; cuando no existe una cultura organizacional y no hay alineación hacia un objetivo compartido, hablar de constituir un consejo de administración y de gobernanza corporativa sonará a algo por completo fuera de lugar.
Admito que una buena gobernanza corporativa depositada en manos de un consejo de administración profesional es la culminación de ese proceso de institucionalización y a eso lo llamaría la cereza del pastel; pero hay mucho qué hacer (el pastel) antes de llegar hasta ahí.
Cuando, a pesar de una actitud omisa de su fundador, una empresa ya hubiera logrado transitar de la segunda a la tercera generación, habrá superado muchas etapas; pero a un costo y tensiones muy elevadas, por la improvisación y por reaccionar ante los imprevistos y a costa de amplios y diversos conflictos de interés entre la familia y, en su caso, con otros accionistas. A estas alturas la gran mayoría de los negocios habrá sucumbido antes de ese tránsito y habrá muerto en los brazos de los hijos del fundador: la segunda generación.
Al terminar mi más reciente libro: «El fin de la banca de desarrollo», en el que me aboco al tema de la institucionalización de esas entidades, me interesó intercambiar puntos de vista con profesores de las áreas de administración y de negocios de entidades académicas sobre el tema de la institucionalización de las empresas. No me llevé ninguna sorpresa; al contrario, tuve la confirmación de mi fuerte sospecha de que ese tema está prácticamente ausente en las mentes de los empresarios; se conocen sus componentes (o ingredientes de ese pastel), pero de manera aislada e inconexa; no «empaquetados» como un tema integral.
Por varias décadas de interactuar con empresarios, financiándolos o asesorándolos, me ha quedado claro que, si bien les preocupa en manos de quién quedará su legado empresarial una vez que se retiren o desaparezcan, en su mayoría no tienen ni la más remota idea de qué hacer ni cómo empezar y algunos ni siquiera se atreven a planteárselo.
Todos los procesos de institucionalización son diferentes, ya se trate de un organismo gubernamental, una entidad filantrópica o un negocio; pero todos pasan, más o menos, por las mismas etapas y en más o menos la misma secuencia.
Decía al principio que el proceso de institucionalización se inicia con un primer paso, que consiste en una actitud de desprendimiento y que eso suena por completo paradójico si el propósito es perpetuar el patrimonio de su fundador y heredar sus genes empresariales. ¿Qué tan congruente sería (se podría preguntar) que aspire a perpetuar su legado y para ello debe dejar que otros dispongan sobre él? Mi respuesta es que eso se parece al acto de algunas especies animales, que si se tratara de humanos se consideraría noble, de morir en el acto de procrear; pero con ello garantizan la perpetuación de su especie.
Pero si bien los procesos de institucionalización tienen una secuencia, ésta no tiene por qué ser rígida. Crear una empresa es, por si misma, una serie de etapas de ensayo y error; por ejemplo, la misión puede llegar a tener claridad sólo hasta cuando la empresa ya hubiera transitado por varios baches y etapas de re-definición; después de varios años de operar, seguramente ya contará con una estructura administrativa; gracias al carisma de su director se podría haber generado una cultura en la empresa, si bien incipiente y sin mucha orientación hacia un objetivo, pero fiel a su líder. Pero lo que no puede faltar nunca para crear una verdadera institución, es la voluntad de ese líder de ser relevado.
Hasta cuando el fundador de una empresa deposite en terceros la responsabilidad de mantener vigente su legado empresarial, los empodere, los guíe en el camino y construya una cultura organizacional alineada con un objetivo compartido, será el momento de constituir una autoridad colegiada a la cual se supedite él mismo para la designación de su sucesor y esa autoridad mantenga en lo sucesivo las riendas del negocio.
De otra manera estará montando un teatro que quizá le dé a su empresa una imagen falsa de institucionalidad, pero donde sólo se hace lo que ese jefe quiere. Al morir él, también lo hará su empresa o habrá dejado un problema sin resolver a su segunda generación, aun con un consejo de administración, porque habría puesto la carreta por delante de los bueyes.
Valga una vez más la metáfora: cuando sólo se conocen los ingredientes de la institucionalización de las empresas, pero no se toma conciencia de su integralidad ni de los elementos que la constituyen, se estará manteniendo una imagen falsa, incompleta e inconexa de lo que es realmente y se estará invirtiendo tiempo y esfuerzo en un sentido inverso de como sucede en la realidad.
