Robert Kaplan, profesor emérito de Harvard Business School, afirma en entrevista para istmo que, si deseamos construir una sociedad equilibrada y baja en desigualdad, hace falta que empresa y gobierno se encuentren.
Ante el objetivo de crear valor para la sociedad, ¿qué papel juegan tanto la empresa como el gobierno?, ¿sus objetivos son distintos?
En última instancia, las empresas son responsables de generar un retorno de inversión para los accionistas. Hay muchos participantes involucrados en el caso de las empresas en diferentes niveles, probablemente los accionistas tienen el derecho de más alto nivel, y esa es su responsabilidad final. Si no lo hacen, se van a la quiebra. Y, en el caso del gobierno, la responsabilidad primaria es hacia la gente, los ciudadanos y sus comunidades, y hacia la creación de una mejor calidad de vida para ellos.
Sin embargo, si dibujamos un gran círculo: de un lado están todos los participantes involucrados privados, y del otro la gente y los intereses ciudadanos; hay una superposición entre ellos, no están completamente separados.
Existe un punto en donde las empresas y el gobierno se encuentran y deben ayudarse. Por ejemplo, las empresas no pueden lograr el éxito que genere ganancias para sus accionistas, si los empleados están enfermos pues no cuentan con un sistema de salud adecuado, tienen un bajo nivel educativo, si viven en un sistema político y judicial bastante corrupto. Este entorno no es propicio para las empresas.
Por otro lado, los gobiernos no pueden generar valor y elevar los ingresos de la gente sin las empresas. Así que, para que cada uno de ellos logre sus objetivos particulares, deben tomar acciones que contribuyan al otro y reconocer que las mejores empresas migrarán a las mejores comunidades. Y las comunidades que generen la mayor riqueza para su gente tendrán grandes empresas que ayudarán a crear esa riqueza.
¿Hoy en día las empresas suelen trabajar alejadas del gobierno?
Esto ha estado funcionando, de cierta forma, casi independiente, sin intervención, durante aproximadamente cien años, o incluso más, pero lo que ocurre es que las empresas se trasladan a comunidades que son favorables y les está yendo bien. Por ejemplo, Estados Unidos tiene comunidades con grandes corporaciones, como Silicon Valley en California. En Boston tenemos grandes empresas de biotecnología y de servicios financieros. Pero parte de la razón por la que Boston y Silicon Valley son estupendos sitios para esas compañías es que tienen grandes universidades: Stanford y Berkeley en California, MIT y Harvard en Cambridge, Massachusetts. Esas no son empresas, algunas de ellas son públicas, algunas son privadas, pero sin fines de lucro.
En dichos lugares se conjugan todos los factores y se tiene una buena política de impuestos, de manera que no es costoso para la gente vivir y trabajar ahí. Esto está sucediendo naturalmente, pero si queremos aprender de ello y generar valor en las comunidades que hemos dejado rezagarse, entonces necesitamos grandes instituciones educativas, como las de Boston o California, requerimos gente bien preparada, tanto en primaria como en secundaria; debemos tener buena infraestructura, aeropuertos y puertos, internet; necesitamos un buen sistema judicial, etcétera. Los gobiernos deberán proveer todo esto.
¿Cuál es el papel del crecimiento inclusivo en la estrategia de las empresas?
Si consideramos a las empresas que están tratando de hacer frente a la pobreza y la desigualdad, de manera que también les represente ganancias, éstas deben buscar en las regiones del mundo en las que hay pobreza y preguntarse: “¿Hay un modelo de negocio ahí para nosotros?” De hecho, en el caso de las empresas farmacéuticas, hay gente enferma en África, Asia y América Latina, y la pregunta es: “¿Cómo mejoramos los sistemas de salud de esos países y regiones para que, con el paso del tiempo podamos vender alguna versión de nuestros productos que sea parte del sistema de atención para la salud? De esta manera, se ayuda a dicha población, pero con la esperanza de también tener una ganancia. Entonces, en esa forma se sustenta la estrategia de la empresa.
Así que, si quieres mejorar el sistema de salud en Zimbabue, no puedes simplemente hacer medicinas, llevarlas ahí y decir: “¡Oigan, aquí hay medicinas!”. Necesitas tener clínicas, personal de enfermería, hospitales y trabajadores sociales. Se requiere que el ecosistema esté establecido, ninguna empresa farmacéutica puede lograrlo por sí sola, precisa de aliados, aquí surge el ecosistema. Sin el apoyo del gobierno, ¿cómo se podrá contar con clínicas y organizaciones sin fines de lucro que consigan que la gente salga a sus comunidades para brindar algunos de los servicios y educación, y enseñar la forma en la que se utilizan los medicamentos? La empresa puede proporcionar las medicinas, pero debe haber personas en las comunidades que les expliquen cómo utilizarlas.
La empresa no puede sola, sin embargo es un componente esencial del ecosistema que busca extender la mano a las personas en comunidades previamente rezagadas.
Personalmente, ¿cómo migras de tener una visión de negocios, centrada en el desarrollo del balanced scorecard, a tratar temas de creación de ecosistemas sustentables?
No es precisamente un cambio, yo lo vería como una extensión, pues el crear ecosistemas sustentables se busca que todas las partes se beneficien: la población local, las ONG, los gobiernos y las empresas. Hay un trasfondo de medición.
Sin embargo, yo diría que la transición ocurrió cuando recibí una invitación para dar una conferencia en Santiago de Chile con un grupo de asesores con el que trabajaba. Era una gran presentación pública y me dijeron: “Sabemos que tu tema es el balanced scorecard, pero no queremos una plática sobre eso, sino sobre shared value (valor compartido). Me desconcerté y contesté: “ése no es mi tema, es de Michael Porter”. Ellos me espetaron: “Queremos que des la plática acerca de eso y que la ligues con el balanced scorecard. Contesté: “No sé cómo hacerlo”, y me respondieron: “Por favor, inténtalo”.
Así que lo pensé y, entonces descubrí que en realidad existe una conexión. En Chile hay grandes compañías mineras que desean obtener el derecho a excavar la tierra y extraer todos los minerales. Las comunidades aledañas a las minas eran pobres y sin recursos. Llegaron las grandes compañías, escarbaron el suelo, contaminaron el agua, generaron tráfico con su sistema de transporte, dejaron su gran excavación… todo ello indignó a la comunidad. Aquí entró la democracia, hicieron votaciones y decidieron no dejar entrar a las compañías pues se sentían explotados.
Me di cuenta de que, si las empresas querían seguir teniendo el derecho de ir a extraer los minerales de la tierra, tenían que lograr hacer un buen planteamiento para los residentes locales. Dijeron: “está bien, nos apena mucho el tráfico que generamos, pero construiremos carreteras, rellenaremos todos los agujeros, plantaremos árboles, les daremos empleos para trabajar en los proyectos de construcción y, en la medida en que nuestros trabajadores necesiten comida, ropa o víveres, la compraremos a comerciantes locales. De esta manera se hacen compromisos para generar mejoras en la comunidad. Y, entonces, la propuesta ya suena atractiva. La gente ya piensa: “¡Ah! En ese caso, sí nos alegra tenerlos aquí”.
De ahí partió, más o menos, la historia que desarrollé sobre la forma en que las estrategias de shared value realmente podrían funcionar, ya que permiten a la empresa seguir generando dinero. Ganan, pero también hacen que las comunidades mejoren.
Y dije: “si los trabajadores se enriquecen, aunque se está extrayendo el cobre del suelo, podrán comprarlo en forma de una pantalla de televisión de alta definición. ¿Quieren tener el cobre allá en la tierra, o lo prefieren en una buena televisión de alta definición, que ahora pueden adquirir porque cuentan con un buen empleo?” De esta forma, a todos les va mejor.
Simplemente, seguí pensando en eso y traté de encontrar un mecanismo con el que pudiéramos hacer que sucediera. Y entonces, cuando una gran empresa de desarrollo económico compró nuestra empresa de balanced scorecard, resultó que ahora teníamos un mecanismo donde podíamos poner en marcha estas estrategias de crecimiento inclusivo, o estrategias de ecosistema, que presentaran cuantificación, gobernanza y rendición de cuentas. Tienes que poder mostrar: “Este es el número de trabajadores que contratamos. Hemos comptado “x” cantidad a comerciantes locales. Estas son las carreteras que hemos construido…” Dichos aspectos son medibles y forman parte del cuadro de mando del ecosistema.
Entrevista realizada durante el Harvard Business Review Summit México, el pasado 7 de septiembre en IPADE Business School.
