El doctor David Rogers es académico de Columbia Business School y autor de varios libros, entre ellos The Digital Transformation Playbook. En una charla con la doctora Silvia Cacho-Elizondo, profesora del área de Comercialización del IPADE, señala que la tecnología es importante, sin embargo, el diseño e implementación de la estrategia y la transformación organizacional son los principales elementos para adaptarse y liderar el cambio en la era digital.
¿Qué implica para usted la transformación digital?
Uso este término en el título de mi libro más reciente: Estrategias de la transformación digital (The Digital Transformation Playbook), porque es un tema que escuché una y otra vez de muchas empresas: todos estamos tratando de entender qué es la transformación digital y lo que ésta implica para las empresas.
Para mí, la transformación digital es, de manera muy sencilla, un gran desafío. O bien, una pregunta: ¿Cómo debe transformarse una empresa que inició operaciones antes de la era digital? ¿Cómo puede cambiar y evolucionar una organización, de manera que siga creciendo y prosperando en la era digital y en una economía moldeada o caracterizada por todos estos cambios digitales?
La transformación digital implica una pregunta muy diferente a cómo crear una startup. Cómo puedo hoy ver el mundo a mi alrededor y todos estos cambios y nuevos comportamientos y decir: “Voy a comenzar un nuevo negocio desde cero con una oportunidad que veo y que voy a aprovechar”, por ejemplo, crear el próximo Uber.
Esto es muy diferente a adquirir una empresa que ya opera. Por ejemplo, General Electric (GE) ha existido por más de 100 años, es una empresa industrial bien establecida. Su última generación estuvo bajo el liderazgo de Jack Welch, y su concepto de administración y construcción de una empresa.
En la actualidad General Electric opera en un entorno radicalmente diferente; las reglas de Jack Welch no funcionan igual en los nuevos ecosistemas, ¿verdad? Si hoy sigues las estrategias de esa época, no tendrás éxito. Sus directivos lo saben y están dándole una nueva forma a la empresa. Si bien siguen remontándose a sus raíces y a sus fortalezas como una empresa industrial, están redefiniéndose como una empresa industrial digital.
Esta reinvención de GE implica incluso vender partes de la empresa, invertir en nuevas tecnologías, nuevas líneas de productos, pero también implica una fuerte inversión en plantas filtradoras de agua, motores para trenes y motores para jets y equipo médico. Están revisando todos los sectores en los que prestan servicios y en los que están innovando para definir cómo la información, las tecnologías digitales y la conectividad pueden dar una nueva forma y marcar el camino de cada uno de estos sectores en el futuro.
Se trata de examinar la organización pensando realmente en su estrategia central, cuál es la dirección del negocio en el futuro y cómo se debe evolucionar, adaptarse pero sobre todo liderar el cambio.
¿Cuáles serían las estrategias principales?
Cuando doy una conferencia, tengo una diapositiva, y lo digo desde el principio: “Si tuviera que resumir todo mi libro en una diapositiva, sería ésta”. Sólo digo que la transformación digital no es un tema de tecnología, sino de estrategia. Ésa es la idea clave. Para impulsar eficazmente este cambio en una empresa, la parte más difícil, no es decidir entre la nube o instalaciones propias, o qué base de datos y solución de big data elegir. En realidad, lo más difícil e importante no es adoptar una nueva tecnología, sino cambiar la manera de pensar de la organización.
Me refiero a esto en el libro The Digital Transformation Playbook y lo organizo en cinco temas estratégicos que las empresas tienen que tomar en cuenta en sus procesos de transformación: 1) Clientes, 2) Competencia, 3) Datos, 4) Innovación y 5) Valor.
Como empresas tenemos que aprender a pensar diferente sobre las estrategias relacionales con los clientes en la era digital. Necesitamos también repensar nuestra concepción de la competencia: ¿Quiénes son actualmente nuestros competidores? ¿Cuál es la dinámica competitiva de nuestro sector, ahora que los límites entre las industrias son muy difusos? ¿Cómo podemos colaborar con nuestros competidores y ganar en sinergias? Igualmente se requiere reaprender acerca del manejo de los datos, el papel que juega la información dentro de una empresa. Hay que reflexionar creativamente sobre los procesos de innovación, específicamente, sobre cómo controlar los riesgos cambiando de un modelo de innovación vertical y orientado a la planeación, a uno más orientado a una experimentación rápida. Finalmente, las empresas tienen que replantearse los procesos de creación de valor: ¿Cómo se define el valor de nuestra empresa para el mundo, para los diferentes tipos de clientes a quienes atendemos? ¿Cómo debemos evolucionar continuamente nuestra propuesta de valor en lugar de verla como algo estático?
¿Cómo distinguir si las empresas deben reinventarse desde cero, o si necesitan transformar, por ejemplo, sólo parte de sus operaciones o de su modelo de negocio? ¿Cómo diagnosticar en qué situación se encuentra una empresa?
Muy buena pregunta, es algo que depende de cada empresa. El camino hacia la transformación digital y la reinvención será diferente si eres una empresa de embalaje de productos de consumo que se mueve rápido, o una marca de moda y estilo de vida o una empresa minera, o que brinda servicios al sector público.
Es importante comenzar con la estrategia de la empresa, una de las cosas que me parecen muy útiles para las compañías que asesoro o con las que trabajo, es pensar en tres generadores de valor asociados a una iniciativa de transformación digital dentro de la empresa; en otros términos tres áreas clave en las que se puede crear valor para la empresa y para aquellos a quienes se brinda servicio.
La primera área es la experiencia del cliente. Vemos muchas cosas relacionadas con innovar tus productos, cambiar la estrategia de mercadotecnia, entender el comportamiento de compra de los consumidores y cómo está cambiando, conocerlos y satisfacer sus diferentes necesidades. Todo eso puede moldear la experiencia del cliente, desde la marca hasta el producto en sí y los beneficios que puede traer.
La segunda área en la que se puede generar valor es la excelencia operativa. Todo esto sucede tras bambalinas, se trata de cosas que el cliente no ve, pero hay muchas cosas sucediendo con las nuevas tecnologías, los datos y su análisis y el internet de las cosas. Hay muchos sistemas que pueden cambiar y agregar valor a una empresa, mejorando cómo se controla el inventario, la cadena de suministro, la predicción de las necesidades de los clientes, para poder tener las personas o productos indicados para satisfacerlas, a medida que cambian con el tiempo. Todo esto también puede agregar valor a una empresa.
Finalmente, la tercera área son los nuevos modelos de negocio. Las primeras dos tienen que ver con crear más valor con el modelo que ya existe, pero también estamos observando, en muchos casos, una oportunidad, mediante las tecnologías digitales, de realmente probar nuevos modelos de negocio, más allá de lo hecho en el pasado.
Me parece muy relevante que las empresas vean esos tres aspectos clave desde el inicio para entender cuál es su situación y preguntarse: ¿Dónde creemos que vamos a generar más valor? ¿En dónde se debe enfocar la transformación para rediseñar la experiencia de los clientes tomando en cuenta que están cambiando sus expectativas? O bien, si se busca ser una empresa diferente y en este caso se trata más bien de impulsar la excelencia operativa: ¿Cómo se puede diseñar e implementar un nuevo modelo de negocio? Para esto hay que entender cómo hacer la combinación de todas estas interrogantes mencionadas para empezar a planear los cambios a instrumentar.
¿Cómo podemos preparar la estructura o qué tipo de cambios organizativos necesitan efectuar las empresas antes o durante la instrumentación de la transformación digital?
El cambio organizacional es esencial. Si puedes cambiar y expandir tu pensamiento estratégico y entender hacia dónde debes llevar tu negocio y ejecutarlo de manera eficaz, tienes que tomar en cuenta los retos asociados a la transformación organizacional.
Parte de ello tiene que ver con tres procesos clave, que considero que pueden significar el éxito o la ruina total de cualquier proyecto de transformación digital. Uno de estos procesos es la medición: ¿Qué vamos a medir para evaluar el avance de la transformación? Para esto es necesario establecer los parámetros: ¿Cómo se mide el desempeño y el éxito de lo que se está haciendo?
Un error muy común es tratar de medir una iniciativa totalmente nueva que, esencialmente, es como una startup dentro de la empresa, de la misma forma como se miden actividades y líneas de negocios más maduras, que se han realizado durante mucho
tiempo, lo que muchas veces resulta en utilizar la matriz equivocada.
Cuando estás haciendo algo nuevo e innovador dentro de la empresa, tienes que entender que la matriz va a cambiar con el tiempo, como sucede cuando se empieza una nueva empresa. A veces es una nueva matriz a la que las empresas no están acostumbradas. No la conocen porque, probablemente desde hace décadas, no han funcionado como pequeñas empresas.
No se operará una línea de negocios grande y madura del mismo modo que se opera una nueva empresa. Así que hay que pensar en lo que se está midiendo y en cómo adaptas los incentivos a todas las personas involucradas en los nuevos procesos. Hay empresas en donde la gente sigue recibiendo bonos en los mismos términos del negocio antiguo y por tanto no están motivados para participar en los nuevos proyectos. Estos directivos piensan: “Se ve muy emocionante, pero existe el riesgo de no llegar a los números y en consecuencia no recibir el bono”.
Otro proceso clave es la asignación de recursos. ¿Tienes un sistema en el que no hay una política y en donde el dinero de la empresa lo acapara la división que lo gana? Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa, las líneas de negocio existentes se van a sentir amenazadas por las nuevas líneas de negocio. Por otra parte, se necesita cuestionar si se tiene un sistema del que se puede tomar recursos de líneas de negocios que están en declive o si se cuenta con efectivo que sale de una línea exitosa, bien establecida que podría usarse para invertirlo en nuevas oportunidades de negocio. Por lo tanto es esencial pensar en este tipo de procesos, y en el factor humano que también es un elemento crítico.
Además de lo que ha compartido en The Digital Transformation Playbook, ¿Cuál sería su consejo para las empresas mexicanas que quieren invertir en este tipo de reinvención?
Mi consejo sería que si desean transformar sus empresas lo hagan de verdad; sin importar qué tipo de empresa sean. De hecho, ese es un muy buen punto, ya sea que estés en México, Brasil, Estados Unidos o Alemania, no hay una gran diferencia. Como lo he dicho anteriormente, he podido enseñar a empresas en lugares del mundo muy diferentes.
La diferencia más grande que he detectado está a nivel del sector en el que opera la empresa, en qué tipo de industria está, a qué tipo de clientes brinda servicios y cuál es su modelo de negocio (¿Vende directamente a los consumidores finales de sus servicios o productos o vende a través de canales?). Ese tipo de cosas realmente moldean más que la geografía o país de origen de la empresa. Hay que identificar dónde va a ocurrir la transición, qué tan rápido y qué áreas se van a aplicar.
En mi opinión viendo una economía tan vibrante como la de México, hay que pensar en la transformación digital y llevarla a cabo. Remarco que cada uno tiene que empezar con su empresa, con su estrategia, y preguntarse: ¿Dónde ve el crecimiento de su empresa en particular?
Hay que empezar por los clientes. En todo el libro enfatizo que hay que poner atención en los clientes; son la razón por la que ocurre todo esto. Los comportamientos están cambiando, así que es necesario acercarse a los clientes y dejarse guiar para saber dónde tenemos que cambiar primero, en qué aspectos no se están satisfaciendo sus necesidades. Este análisis y cercanía con el cliente es útil para entender cómo empezar la transformación digital de una empresa.
