En entrevista, Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford, afirma que el director general es la persona que todos observan y se le juzga no sólo por lo que dice, sino por sus decisiones.
En tu experiencia, ¿cuáles son los principales retos que hoy en día enfrentamos para construir una organización más humana?
Nuestro mundo actual es poco humanista y solemos darle la espalda a los más necesitados. Diversos líderes religiosos, incluyendo al Papa Francisco, manifiestan los riesgos de no darle importancia al bienestar de la persona y a los valores humanos.
En mi opinión, para consolidar una organización en este mundo, es necesario construirla de manera independiente, bastante alejada del contexto social corrupto, el cual cada día es menos humanista.
¿Cómo se hace patente esta decadencia en la empresa?
En el poder económico y sus medidas. Hoy en día estamos dispuestos a sacrificar valores humanos por el éxito económico, estamos dispuestos incluso a defender a la gente que daña a sus semejantes siempre y cuando el agresor sea económicamente triunfante. Hace poco, en una de mis columnas en la revista Fortune, mencioné que la mayoría de los líderes son admirados por cuestiones económicas y no tanto por su interés en la persona.
Por ejemplo, admiramos a empresarios como Elon Musk, quien es famoso por su carácter difícil. Admiramos a Steve Jobs, a pesar de todas las historias poco amables que se le atribuyen. Por lo tanto, depositamos nuestra admiración en personas que han alcanzado objetivos sorprendentes, pero pocas veces nos detenemos a meditar las formas en que los consiguieron y el daño colateral que causaron.
Las empresas más humanas, no se preocupan sólo por el éxito económico, ni en el estatus y menos por lo que los demás piensan de ellas.
En tu libro Leadership BS hablas sobre el entorno laboral y describes que es común que en empresas muy exitosas el ambiente sea terrible. ¿A qué se debe?
Pienso que todavía existen muchos lugares donde se maltrata a la gente, pues se les contrata sin dignidad, sin respeto a su imagen o a sus propios intereses. Lo peor es que estas empresas son exitosas.
Tales organizaciones suelen ser monopolios o en el mejor de los casos oligopolios. Cuando no hay rivales, no hay más remedio que hacer negocios con las empresas disponibles, quienes, al saberse únicas, ya no se preocupan por cuidar a sus clientes ni a sus empleados.
En mi opinión, una de las cosas que funcionaría para construir empresas más humanas es promover una competencia mucho más vigorosa. Esto no es nada nuevo, ya lo habían sugerido los economistas hace mucho tiempo. La competencia es buena porque genera mejores precios, mejores resultados en términos de lo que los clientes quieren y mejores empresas.
En tu libro mencionas el concepto del «líder inspirador». ¿Por qué en ocasiones los líderes que deseamos no son los que llegan al poder?
Muchas de las cualidades que exigimos en los líderes no son las que queremos. Por ejemplo, en Estado Unidos decimos que deseamos gente modesta, pero nominamos a Donald Trump para la presidencia. La mayoría de las personas decimos que queremos líderes que hablen con la verdad siendo que en ocasiones las empresas y sus líderes exageran en los atributos de sus productos y servicios. Abogamos por líderes que se preocupen por los demás pero alrededor encontramos CEO poco humanos, que sólo ven por ellos mismos y que cuando renuncian se van con finiquitos estratosféricos.
Hace poco el tema de la compra de Yahoo por Verizon fue muy popular. La mayoría de las personas consideraban que Marissa Mayer, entonces CEO de Yahoo, hizo muy mal trabajo en sus cuatro años de gestión; sin embargo se retira de la empresa con más de 20 millones de dólares.
En pocas palabras: una cosa es lo que decimos y otra es la realidad. Afirmamos que buscamos ciertas cualidades, pero en el entorno, quien recibe ascensos y avanza es la persona opuesta a nuestro ideal. Esto sólo denota una doble moral y un exceso de cinismo. Por ello siempre digo que no debemos fijarnos en lo que dice la gente, sino en sus decisiones, elecciones y acciones.
Si partimos de que el entorno de trabajo en diversas empresas top en ocasiones es terrible y la imagen de su líder es ficticia; ¿qué necesitamos para construir una empresa exitosa y humana?
Una empresa humana necesita: un líder que realmente se preocupe por las personas y no sólo por los resultados económicos; medidas que impulsen a los líderes a enfrentar las consecuencias de su trabajo en favor de las personas y medir ese impacto. En resumen: necesitamos medidas, gente que viva con valores y una sociedad que no acepte excusas por mal comportamiento.
Constantemente vemos artículos que indican que el entorno de muchas empresas exitosas es altamente tóxico. Cuando te reúnes con sus directivos te dan muchas excusas para justificar ese entorno: el ambiente es pesado porque estamos creando una industria, creamos valor económico. Crear excusas le resta importancia y valor a un tema, da la impresión de que la gente es importante, pero el éxito económico lo es más. Considero que, como sociedad, debemos valorar aún más la vida y el bienestar del ser humano, no sólo de palabra, sino con acciones.
¿Cómo le afecta a un colaborador desenvolverse en una empresa que no pone a la persona en el centro?
En un mercado laboral medianamente estable, el costo de tener a la gente inconforme es alto, pues termina abandonando la empresa.
Desde el punto de vista del empleado, el costo es la salud física y mental. Trabajar en un lugar en el que sientes que no importas es muy dañino. Una persona termina por enfermar cuando trabaja sólo porque necesita el dinero.
Parece que las empresas se han lavado las manos y no se hacen responsables del bienestar de las personas que allí se desarrollan. Hace falta considerar que la gente pasa la mayor parte de su tiempo en la empresa, por ello su bienestar económico, situación social, identidad, etcétera, es responsabilidad de las personas que dirigen la organización y esa confianza no debe ponerse en peligro por parte de la directiva en un sentido de liderazgo.
Mencionaste que las empresas deben medir lo que es importante, por ejemplo, el compromiso. ¿Qué le recomiendas a los líderes de las organizaciones para promoverlo?
Existen modelos para revisar diversos aspectos del compromiso laboral: la productividad, la salud mental y emocional, etcétera. En algunos informes se demuestra que, si hay compromiso, los empleados tienen altos niveles de bienestar y trabajan muy bien.
Considero que la forma de promover el compromiso es que los líderes se ganen la confianza de su gente, al hablarles con la verdad, permitirles tomar decisiones, tratarlos como adultos, compartir recompensas de la organización para evitar que sólo sea el CEO el que gane mucho dinero.
El director de empresa debe comprometerse con su gente para que ésta se comprometa de vuelta. Para ello se debe invertir en su capacitación y que ésta les sirva para tomar decisiones porque, ¿cuál es el punto de capacitarlos si no los vas a dejar tomar decisiones? Pedirles su opinión, entender sus consejos, tratarlos como parte de un equipo contrario a tratarlos como piezas reemplazables. Todas esas cosas deben darse para generar un compromiso.
¿Cuál es el papel en específico del director general durante este proceso de compromiso?
El director general es el arquitecto de la cultura de la organización y es un referente en el tema. Es la persona que todos observan y en la que todos piensan cuando se habla de los valores de la empresa y se le juzga no sólo por lo que dice, sino por las decisiones que toma.
Sugiero deshacerse de la idea del director general alejado de la empresa. Hoy en día, cuando las cosas se complican se realiza un recorte de personal, sin embargo, en ocasiones a quien hay que mover es a la misma cabeza y evitar que se vaya con millones de dólares en la bolsa; cuestión que suele dejar a la fuerza laboral con una sensación de cinismo. Y con justa razón. </>
