¿De dónde viene la excelencia de una empresa? ¿Basta con que presente resultados? Todo indica que no, pues de lo contrario negocios mafiosos o el tráfico de drogas serían empresas de excelencia. ¿Dónde surge la grandeza de las organizaciones excelentes? En la ética, aunque ésta no existe en abstracto, hace falta una persona que le dé sentido, ésta es el director, quien no sólo debe preocuparse por obtener resultados, sino también por formarse y formar a los miembros de su equipo, impulsarlos y conseguir que se realicen en la máxima finalidad humana: ser feliz.
Referirse a la ética de las virtudes es hoy casi un lugar común, aunque no por eso carece de novedad. Ciertamente llevamos veinticinco siglos escuchando este tema, desde que la filosofía griega, en cabeza de Aristóteles, desarrolló ampliamente el tratado de las virtudes morales y las instaló en la base del aparato de la ética, esa ciencia que regula y orienta el comportamiento moral de las personas en todos los ámbitos de la sociedad. Gracias a ella, el hombre puede mirar muy alto y luchar para alcanzar la meta de la excelencia humana a la que está llamado. Sugerir una ética de competencias, en cambio, parece invitar a descender a un plano más técnico, instrumental si se quiere, que poco o nada tendría que ver con la actuación moral del directivo.
En efecto, desde su misma concepción, competencia quiere decir habilidad para realizar una determinada tarea. Una persona competente es aquella que es capaz de llevar a cabo un encargo de la mejor manera posible obteniendo el resultado esperado. Para desarrollar cualquier labor se requiere, por tanto, poseer las competencias necesarias para realizarla. En el caso del directivo, su responsabilidad se centra en dos planos: resultados y personas. Lo que se espera de él o ella es que sepa orientar y formar a sus colaboradores para que puedan cumplir con los encargos profesionales y juntos consigan los objetivos y metas asignados por la organización. Eso implica, en buena medida, cambiar su conducta para que hagan lo que tienen que hacer y que lo hagan bien.
LA LABOR DIRECTIVA: MÁS QUE SIMPLES RESULTADOS
En ese sentido, la tarea del directivo es tan amplia como compleja. No sólo requiere de conocimientos técnico-teóricos sobre dirección de empresas, sino también de conocimientos propios del negocio, saber los principios generales que rigen la actividad de una organización y tener una idea clara de cómo dotar a la empresa de aquellos elementos mínimos necesarios para su correcto funcionamiento, tales como estructuras, procesos, sistemas… todo aquello que constituye una organización formal.1 Y ha de poseer también algún dominio sobre las características particulares del negocio en el que se desempeña. Pero todo este acervo teórico no es suficiente; la clave de la función directiva, más que en saber, consiste en saber hacer.2 No en vano la parte que más se valora en los currículos profesionales es el apartado sobre los logros obtenidos en la vida laboral.
No obstante, la tarea más relevante del directivo, la que más directamente le concierne, es la función de mando, una actividad que de primera mano lo sitúa en el campo de la moral. Esto significa que el hacer a secas no basta, se requiere de un bien hacer que eleve al director a un nivel superior. Si el saber hacer se limitara al logro de los resultados, caeríamos en una desafortunada simplificación. Los resultados en sí mismos, con todo lo que representan, son apenas una parte de lo que se espera del directivo. Su responsabilidad sobre las personas acarrea ciertas implicaciones de las cuales el director no siempre es consciente.
AMBIGÜEDAD E INCERTIDUMBRE, COMPAÑEROS DEL CEO
La utilidad práctica de las competencias se da por descontada; una de las finalidades de la empresa es generar riqueza y en ello, las habilidades, destrezas y conocimientos de la gente son un factor crítico.3 Pero cuando se trata del trabajo directivo, su cualificación obliga a hacer algunas consideraciones especiales. Una competencia directiva se define como un comportamiento observable y habitual que permite desempeñar de manera adecuada y eficaz la tarea de dirigir; 4 su objetivo es ayudar al directivo a mejorar sus habilidades de tal manera que incremente su contribución. La cuestión está en que esa contribución tiene que ir más allá de los resultados. Una decisión eficaz en términos económicos, se sabe, puede resultar lesiva para la organización como un todo y poner en riesgo su futuro.
La sola mención del término «dirigir» sugiere algo más que una simple habilidad técnica. Como señala Carlos Llano: «la dirección de empresas es más política que técnica y, como toda política, es más arte que ciencia»5; de tal manera que para conseguir la armonía de la orquesta y que ésta «suene bien», hace falta algo más que capacidad técnica de su director. La capacidad directiva exige criterios adecuados para poder enfrentar con éxito la complejidad propia de los problemas empresariales; la ambigüedad y la incertidumbre son compañeras de viaje en la vida del directivo, y para lidiar con ellas no basta con poseer un listado de soluciones genéricas.
EL ARTE DE GOBERNAR
En su acepción más simple, directivo es aquel que responde por resultados y por personas. En este sentido, el supervisor de una línea de producción que tiene a su cargo un puñado de operarios y debe cumplir con unas determinadas metas en términos de unidades producidas, es un directivo. Sin embargo, la propuesta de este artículo va más allá, pretende situarse en los niveles superiores de la estructura organizativa hasta alcanzar la posición del director general, cargo que posee la dignidad de gobernante que, en términos prácticos, conlleva responsabilidades que superan a las de la organización en particular, abarcando las de la sociedad en general.
El acto de gobernar tiene una dimensión moral; no sólo por el impacto que puede generar el gobernante en sus dirigidos, sino también por lo que ocurre en su propio interior. El acto humano es siempre objeto de valoración moral, y ésta puede ser positiva o negativa dependiendo de si se ha realizado conforme, o no, a la ley moral natural. Aún las decisiones técnicas han de pasar por ese tamiz pues, aunque la técnica es en sí misma moralmente neutra, el uso que se haga de ella sí tiene contenido moral.6 Y en sentido más amplio, siendo la empresa una de las instituciones con mayor capacidad para influir positivamente en la vida social, su accionar depende en buena parte de la responsabilidad que el directivo, personalmente, asuma respecto de esta misión.7
¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS?
Se cuenta que en cierta ocasión Peter Drucker fue interrogado acerca de por qué no se había convertido en directivo siendo uno de los mayores conocedores de la disciplina del management; su respuesta fue que no se sentía capaz de poner en práctica aquello que predicaba.8 Asoma ya en esta escueta declaración del prestigioso autor austríaco una veta de la dimensión moral de la dirección; ciertamente, ejercer un oficio sin poseer las capacidades adecuadas implica, de por sí, un fallo moral, una grave imprudencia. Por tanto, poseer la habilidad técnica es una condición necesaria, aunque no suficiente, para el ejercicio pleno de la profesión.
Por vocación natural, todo ser humano debe orientar su actuar por entero hacia el logro del pleno desarrollo de sus potencialidades. Gracias a las dos grandes potencias humanas (inteligencia y voluntad), Aristóteles visualizó al hombre como objeto de perfección mediante el ejercicio de las virtudes; un querer alcanzar libremente el bien, guiado por los trazos de la razón que señalan lo que mejor conviene a tal propósito. En ese caminar hacia la plena humanización –la felicidad– se entretejen los hilos de la virtud formando un vigoroso tramado que constituye uno de los fundamentos de la ética. De acuerdo con Sellés,9 la ética es la vida añadida que aporta la persona a su propia naturaleza mediante la práctica de las virtudes; un añadir que enriquece a su misma esencia.
La finalidad de toda vida humana es, pues, alcanzar la felicidad; en consecuencia, todo su accionar ha de estar orientado hacia tal fin. Y esto cuenta también para la persona del directivo y su elenco de colaboradores; nadie escapa a tan anhelada meta que, por lo demás, es un deber moral. El ejercicio de toda profesión es, en sí mismo, fuente de crecimiento y desarrollo; es mediante la práctica de la dirección como el directivo se realiza y perfecciona. Pero siendo que el núcleo de esa realización descansa en la virtud, se entiende ahora la insuficiencia de las habilidades técnicas para alcanzar ese estado de perfección.
El asunto es que siempre que el directivo actúa, bien sea para sí o para otros, ocurre algo en su interior; lo modifica en un sentido o en otro. Si actúa bien, generará hábitos buenos que lo elevan a la virtud; de lo contrario, caerá en un decrecimiento, en una merma que le impedirá ejercer el liderazgo al que está llamado. La ausencia de virtud debilita su carácter restándole fuerza y minando toda posibilidad de mejora. Es aquí donde cabe interrogarse acerca de ¿cuál es el papel de las competencias directivas en todo esto?, ¿es posible que desde el desarrollo de competencias ocurra un crecimiento interior?, ¿cómo hacer para elevar las competencias directivas a la categoría de virtud?
Para esclarecer estas cuestiones basta con dirigir la mirada hacia los conceptos. Hemos dicho que las competencias son comportamientos habituales y observables; habituales pues se repiten en el tiempo y de esa manera se instalan en el modo de actuar de quien las ejercita. Las virtudes, por su parte, en la concepción aristotélica son hábitos operativos buenos, cualidades estables que perfeccionan las potencias operativas de la persona.10 Se puede observar que, en ambos casos, se trata de comportamientos adquiridos mediante la repetición de actos; la gran diferencia está en que la virtud perfecciona en cuanto está orientada al bien. En cierta forma, se puede decir que las competencias se quedan en la epidermis, mientras que las virtudes penetran el interior de la persona y lo modifican. El problema radica en que, desde su misma esencia, las competencias adolecen de una limitación intrínseca que les impida dar más de sí; se quedan en meros automatismos que, ciertamente, contribuyen a la eficacia de la tarea directiva, pero carecen de esa fuerza dinámica que acrecienta la capacidad de actuar que sólo puede proporcionar la virtud.11
EL DIRECTOR TIENE OBLIGACIONES SUPERIORES
La debilidad de las competencias directivas se remonta a sus mismos orígenes; en efecto, los modelos de competencias han sido formulados desde las ciencias sociales y, tal vez, éstas no alcanzan a explicar profundamente el contenido de la tarea de gobernar; tampoco abarcan la totalidad del ser humano y se quedan, por así decirlo, a mitad de camino. Pero por otra parte hay que aceptar que si el propósito con el que fueron creadas era ayudar al directivo a ser más eficaz, no cabe duda de que han cumplido a cabalidad con tal objetivo. No obstante, no parece razonable que, pudiendo ir a más, se desperdicie su capacidad para que, tanto directivo como dirigidos mejoren y se perfeccionen.
El fondo de la cuestión está en que las competencias se quedan, por definición, sólo en el resultado externo de la acción; y según Leonardo Polo, las consecuencias de la acción humana repercuten también en el interior de la persona.12 Cuando un directivo imparte una orden, no lo hace mecánicamente sino que ha sido algo pensado, tiene una razón de ser, lo ha visto viable y entiende que la persona a quien se la ha dado es capaz de realizarla. Detrás de ella hay una finalidad y cuenta con la libertad de quien la recibe para cumplirla; sabe, además, que esa persona actuará del modo que mejor le parezca.13 Al margen del resultado, en el proceso ocurren cosas en el interior de las personas que, quien manda, no puede desconocer.
El directivo, a diferencia de otras profesiones, tiene obligaciones superiores porque en su trabajo debe gobernar la acción de otras personas, lo cual le exige tener especial cuidado en el desarrollo de las virtudes morales. Si bien es cierto que, en su formulación, las competencias directivas pueden ser afines a las que se encuentran en los diccionarios genéricos de competencias profesionales, su aplicación demanda un cuidado especial. Por la trascendencia de su función, el directivo debe preguntarse por la razón de ser de sus acciones; ha de encontrar en cada una de ellas un para qué que dé sentido, no sólo a la acción misma, sino que impregne toda su existencia. En otras palabras, ha de convertir su faena diaria en un motivo de crecimiento personal y de desarrollo para cada uno de sus dirigidos; encontrar allí el espacio propicio para el pleno desarrollo de sus potencialidades, un camino a la auténtica felicidad. Todo esto ocurrirá en la medida en que logre orientar sus acciones hacia el bien, entendido como bien moral.
SIEMPRE CON UN PROPÓSITO
La ética de las competencias directivas consiste, pues, en esforzarse para acercarlas al plano de las virtudes; en despojarlas de la condición de simples comportamientos habituales que mejoran el desempeño profesional, para convertirlas en cualidades estables que contribuyan al crecimiento de las potencias operativas de la persona. Para ello, su ejercicio debe dar cuenta de un sentido de propósito, de tal manera que, en lugar de poner el énfasis en aquello que el directivo es capaz de hacer –su competencia–, lo haga en lo que la persona es o quiere llegar a ser: su integridad. Siendo así, su accionar queda incorporado a la misión personal que define la identidad del directivo y le proporciona la fuerza necesaria para transmitir ese propósito a todo su equipo.
Para una mayor comprensión de la propuesta del presente artículo, revisemos el trabajo en equipo, una de las competencias más comunes en la vida de la empresa. Un equipo se define como un conjunto de personas con diversidad de habilidades que unen sus esfuerzos para sacar adelante una tarea o un proyecto común. Por lo general se asigna un jefe o líder cuya función es coordinar la acción de los miembros para que se consiga el objetivo. Se mira cuidadosamente su conformación para que haya diversidad de talentos y las fortalezas de unos hagan contrapeso a las debilidades de otros, y viceversa.
Por lo general, a los equipos de trabajo se les evalúa por el resultado y se presta poca atención a quienes la consiguieron. Poner el énfasis en el resultado dejando de lado a quien lo realiza es una instrumentalización; es considerar a la persona como medio cuando ésta sólo puede ser tenida como fin. Acercar esta competencia al nivel de la virtud significa dotar el trabajo del equipo de un sentido de propósito convirtiéndolo en ocasión de crecimiento personal para sus miembros, de tal manera que, a medida que avanzan hacia la conquista del resultado, vayan creciendo también en hábitos de virtud. Un directivo que encuentra ese sentido de propósito y es capaz de infundirlo en su equipo, que se fija como meta ayudar a sus dirigidos en el pleno desarrollo de sus potencialidades, transita por la senda de hacer del desarrollo de sus competencias un camino virtuoso.
