Mantener al cliente en el centro de la operación de una empresa puede potenciarla hasta niveles insospechados. Pero, ¿cómo conseguir una estrategia eficaz para tal propósito? Hará falta trabajar en tres puntos: las necesidades del cliente, el propósito de la marca y desarrollar una creativa estrategia comercial.
El consumidor cambió, está más conectado y la tendencia es creciente. Se espera que para 2020 existan más de 50 mil millones de dispositivos enlazados, lo cual equivale a siete dispositivos por persona en el planeta. Si consideramos que habrá más de 212 mil millones de conexiones a través de múltiples dispositivos y que todas ellas producirán una cantidad inestimable de información, debemos prepararnos para aprovecharla de manera inteligente.
Centremos nuestra atención en las tendencias que dirigen la mirada al consumidor conectado. Actualmente es sencillo replicar los sistemas de producción y distribución, sin embargo las ventajas competitivas hoy se construyen al desarrollar la capacidad de entender al consumidor antes que los demás para ofrecer un valor agregado diferencial que no sea replicable. El gran reto de las compañías actuales no es sólo crecer, sino hacerlo de manera más sólida, consistente y con el cliente en el centro.
CON EL FOCO EN EL CLIENTE
Desde los años 50 se dice que debemos centrarnos en el cliente, la gran pregunta es: «¿para qué?, ¿esto de verdad impacta en el negocio?». Actualmente se maneja de manera dogmática la premisa de que el cliente es primordial; hace muchos años se decía que lo más importante era mantener el foco en la producción. Pero la pregunta principal debería ser cómo impacta en el negocio el poner al cliente en el centro.
En Millward Brown Vermeer estamos ciertos que el crecimiento de las organizaciones es primordial, pero éste debe ser sostenible en el tiempo y son los consumidores los que permiten que se haga realidad. Es por esto que recientemente realizamos un estudio que tuvo como objetivo identificar el impacto real de ubicar al cliente en el centro de la organización. Para ello fue necesario descubrir los drivers que detonan el crecimiento enfocado en el cliente y entender cómo estas dimensiones contribuyen al desempeño de la organización en su conjunto.
El foco en el cliente no es un concepto, es una estrategia que debe estar anclada en las necesidades del mismo, en el propósito de la marca (cómo generar valor para los consumidores) y en cómo la organización monetiza tal valor de manera comercial. De esta forma, buscamos entender cómo funcionan las compañías que tienen un desempeño superior al promedio (over performers) frente a aquellas que muestran un desempeño inferior (under performers).
El estudio se realizó en 60 mercados y con una labor titánica para obtener la información, desde entrevistas personales a más de 350 CEO de empresas en todo el mundo, más de 10 mil entrevistas cuantitativas a CMO y CMI de empresas globales y locales, así como analytics de enormes bases de datos sobre altos ejecutivos y funciones organizacionales en todo el mundo. En resumen, un proyecto robusto que busca entender el impacto que los insights y los analytics tienen para las organizaciones y cómo estas actividades influyen en las decisiones más relevantes de las empresas.
Para mantener el proyecto tangible y real, a los entrevistados, tanto en la fase cuantitativa como en la cualitativa, les pedimos que reportaran el crecimiento de sus organizaciones. Información que fue contrastada con datos de mercado por NYU para garantizar que cada punto correspondiera con la realidad.
LAS CATEGORÍAS Y SUS DRIVERS
Entre quienes respondieron, una de las constantes sobre la visión del futuro es clara: la tecnología es fundamental y facilita el flujo de la información. La oportunidad está en detectar los insights relevantes hasta en el punto de contacto aparentemente más insignificante; es decir, aquellos donde realmente está el consumidor. Esto permite que las marcas amplifiquen su capacidad de contacto con los consumidores para permear de mejor manera el propósito de marca.
Adicional a esto, detectamos tres retos medulares de cara al futuro: 1) sortear los silos internos (presentes en todas las empresas y difíciles de erradicar); 2) romper el legado de funciones y estructuras arcaicas; y 3) lograr un balance en el capital humano que conjugue creatividad y capacidad analítica. Los primeros dos retos se reportaron en mayor medida en compañías con un desempeño por debajo del promedio, mientras que aquellas organizaciones con un desempeño sobresaliente se enfrentan al exceso de información (infobesity) y a la integración de la misma para una toma de decisiones oportuna e informada.
Tras depurar un total de más de 60 drivers potenciales, encontramos 10 que tienen un impacto real en el negocio de las organizaciones y que se consolidan en tres categorías clave para lograr un crecimiento enfocado en el cliente: 1) brindar al cliente una experiencia total, 2) que la organización tenga una obsesión por el cliente, 3) crear un motor de insights real y eficiente.
La primera dimensión, una experiencia total en el cliente, que se refiere a cuidar lo que siente y cómo lo refleja la organización en sus puntos totales de contacto. Se logra a través de tres factores:
- Vincularse a un propósito de marca
El primer driver para lograr una experiencia total para el cliente es poder ligar todas tus acciones a un propósito de marca muy claro. El propósito de marca es el eje rector para todas las decisiones de marca, es quien dicta la pauta sobre lo que significas para todos tus stakeholders. Las compañías con mejor desempeño ligan todas sus acciones a un propósito basado en las necesidades de los clientes.
- Personalización basada en datos
Las compañías exitosas logran personalizar sus servicios basados en información de clientes, llevando la segmentación de los mismos a la máxima expresión; es decir, materializando el uno a uno con sus clientes basado en su propio comportamiento.
- Consistencia en los puntos
de contacto
Cada vez la consistencia toma mayor relevancia para las marcas. Al existir un mayor número de puntos de contacto, canales y exposición a la marca, el número posible de interacciones de los consumidores se multiplica de manera exponencial. Las compañías exitosas saben cuáles son los canales, momentos y mensajes apropiados para convertir a sus consumidores en socios.
La segunda dimensión, obsesión por el cliente, consta de cuatro drivers:
- El foco en el cliente es compartido por todos
Conseguir que el foco en el cliente se comparta en todos los niveles y funciones de la compañía, así como por los socios estratégicos, no es una tarea sencilla. Pero las empresas de alto desempeño lo logran. Es muy importante asegurar que esto se convierta en realidad, ya que dicho driver es el que más separa a las empresas de alto desempeño de las de peor desempeño (79% vs 13%).
- El foco en el cliente
es prioridad para los líderes
Las cabezas dirigen, hacen la diferencia, siembran la filosofía que permea toda la forma de pensar de la organización. La obsesión por el cliente, por lo general, la dictan las cabezas de las organizaciones. No sólo hablan de este punto todo el tiempo, realmente es su prioridad y predican con el ejemplo, al grado de basar sus KPIs en objetivos relacionados con el cliente.
- Colaboración con el cliente
Las empresas de mejor desempeño, en su obsesión por el cliente, colaboran con él, lo hacen parte de sus actividades, promociones, comunicación y de la realidad de la marca. Son organizaciones con códigos abiertos, espacios de discusión y co-creación con el consumidor, de tal forma que sus clientes se sienten parte de la compañía.
- Experimentación
Hay que tener espacio y apertura al riesgo y a la experimentación; las organizaciones exitosas siembran la experimentación en todas sus divisiones, áreas y niveles fomentando el riesgo calculado y el pensamiento creativo para la innovación. Si esperamos a que sea la Dirección General quien dé ese espacio creativo nos quedaremos bastante atrás. Las compañías exitosas permiten, facultan y motivan la experimentación en todos los niveles.
La tercera y última dimensión se relaciona con la generación de insights y consta de las siguientes variables:
- Insights & Analytics, clave para mantener un rol líder
En las compañías con mejor desempeño, I&A ayuda a dirigir y determinar el rumbo del negocio. Está presente en todas las decisiones y tiene voz ante la junta directiva. Cada vez es más común que estas funciones reporten directamente al CEO y dejen de ser un área de «servicios de marketing» para convertirse en una división de inteligencia de negocios que llegue incluso a desafiar el statu quo.
- Aprovechar el poder de los datos
Los motores poderosos de I&A logran conectar la información de múltiples fuentes, extraer los aprendizajes más valiosos y son capaces de generar predicciones sobre el negocio futuro. No basta con reportar datos, la tendencia es reducir la incertidumbre y predecir el futuro.
- Desarrollar las capacidades críticas con sentido de negocio
La información por sí misma no tiene ningún valor si no posee sentido de negocio y no contribuye al crecimiento de éste. En paralelo se requiere desarrollar habilidades que permitan una visión integral y ofrezcan soluciones transformando la información en motores de crecimiento.
Una vez que conocemos estos 10 drivers la pregunta es ¿qué hacer con ellos? Lo primero es diagnosticar nuestro propio negocio desde una óptica única y diferente, que desde dentro permita identificar claramente las áreas clave a robustecer para así tener un impacto real en la organización.
Los nuevos tiempos demandan cambiar el foco, ya no en los productos y servicios, sino en el cliente porque ahora está demostrado que trabajar bajo este enfoque tiene un impacto financiero real y genera valor a la organización. Para ello hará falta generar experiencias totales de marca y datos accionables (aunque no sean perfectos), experimentar y tomar riesgos calculados, no para atender a los clientes sino para co-crear e innovar con ellos. Co-creación, no imposición.
