La vida tiene una constante: el cambio. Las transformaciones que sufren la sociedad y su cultura a lo largo del tiempo, tarde o temprano permean en la empresa, estructura social habituada a la disrupción. Hoy, en este mundo globalizado, las empresas necesitan directores con mentalidad panorámica, capaces de entender y manejar la complejidad, adaptables a lo inesperado y prestos para aprender de los diferentes mercados.
En 1972, Forbes predijo que Kimberly-Clark tenía los días contados. Wall Street bajó abruptamente la calificación de inversión de la acción. Darwin Smith, el recién nombrado CEO, había decidido vender los tradicionales molinos de papel de la empresa comenzando por el de Kimberly, Wisconsin, para enfocarse en sus productos de consumo (como Huggies o Kleenex), y cambiar 100 años de historia en el sector. ¿Qué vio Smith que los demás no percibieron? ¿Qué fundamentos lo llevaron a tomar decisiones que quizá poco o nada tenían que ver con el mercado de ese momento?
Muchas de las recientes transformaciones que experimentan las empresas están ligadas a fenómenos que trascienden a la empresa misma y se originan en la evolución de la sociedad. Hace algún tiempo dichos fenómenos sociales y culturales se percibían como ajenos al mundo de los negocios, pero hoy se encuentran imbricados en una misma panorámica. Las transformaciones derivadas de estos cambios no se relacionan con el capital sino con las personas, sus conocimientos, actitudes y relaciones.
LAS TRANSFORMACIONES NOS ALCANZAN
El empresario que se conforma con la relativa «comodidad» de su propio mercado tarde o temprano enfrentará una innovación no esperada que amenaza su propuesta de valor, un competidor más rápido y flexible que pondrá en peligro su existencia, o la perspicacia de sus clientes que irán a buscar un mejor producto en otras localizaciones que sí les ofrezcan el precio, la variedad o la consistencia necesarias. Arnold Toynbee, célebre estudioso de la historia, argumentaba que las civilizaciones suelen caer en la decadencia cuando desaparecen esas minorías creativas que se mantienen conquistando nuevas fronteras. Esto parece ser cierto también para las organizaciones como vemos en el caso de Kodak o de Blockbuster.
El reto más profundo y complejo para las empresas en una economía global no es vender en otros países o comprar a proveedores de bajo costo. Es crear un perfil directivo capaz de visualizar, interpretar e integrar la complejidad de la información, las diferentes culturas y los movimientos competitivos globales.
La globalización de las empresas está conectada con la globalización de los mercados, es decir, con el crecimiento de la integración económica y la creciente interdependencia entre los países. Algunos investigadores se refieren a la «internacionalización» como un fenómeno de las empresas, a diferencia de la «globalización» de los mercados y las economías. La globalización remite a la rápida diseminación de los productos, las tecnologías y el conocimiento, independientemente de su origen. Es el rompimiento de las fronteras, la reducción de las distancias, y el incremento de la velocidad en los intercambios. Sin embargo, por tratarse de un fenómeno social, me parece más preciso referirse al «escalamiento de las relaciones», para subrayar que se trata fundamentalmente de un intercambio entre personas y no solamente de bienes o estructuras.
El desarrollo de la tecnología ha incrementado el flujo de ideas e información, cambiando la forma en que las personas se relacionan y toman decisiones, dando pie a nuevos modelos de organización y acelerando la evolución de los negocios. La globalización de la comunicación es la globalización de la información, permite que las personas se comuniquen con más rapidez y optimiza –o complica a veces– la toma de decisiones. En el marco de las economías, se observa una tendencia hacia los acuerdos comerciales que reduce las barreras regulatorias y genera bloques comerciales con menores aranceles, mayor movilidad laboral y organismos compartidos de autoridad. Esta misma globalización da lugar a nuevas industrias en el campo de la tecnología, el software, el consumo de noticias, la adquisición de cultura, el turismo y la mejora de los niveles educativos y de salud.
La globalización ha llevado también a la globalización de las economías de escala donde la innovación y las inversiones en I+D –investigación y desarrollo– pueden producir beneficios globales, como sucede en la industria farmacéutica o del software. Las inversiones en marca se vuelven exportables gracias a los nuevos medios de comunicación, como las redes sociales. Esto es válido para empresas tradicionalmente globalizadas (Coca-Cola o Procter), como para las «empresas virales» (Uber o AirB&B).
La entrada de las empresas al fenómeno de globalización es un hecho. Las organizaciones están inmersas en el origen mismo del cambio y se cuentan entre las primeras estructuras sociales que perciben las disrupciones, tanto porque la competencia penetra en el mercado doméstico, como porque los ejecutivos se ven afectados en su equilibrio de vida al verse en la tesitura de viajar más o mantenerse en la cumbre de la competitividad.
¿CÓMO ES UN MERCADO GLOBAL?
La globalización ha incrementado el impacto, la frecuencia y la magnitud del acceso a los mercados internacionales, en los aspectos tangibles e intangibles del comercio (Wolf, 2000), y las empresas están evolucionando en respuesta a esas presiones del entorno y la competencia. Se habla hoy de un «consumidor global» que espera un nivel de estandarización, precio, disponibilidad, desempeño y calidad consistente en los diversos mercados para los diferentes bienes y servicios. Éste es parte del proceso en que estamos inmersos.
¿Cuáles son las dimensiones de dicho mercado global? Según Yeniyurt (2005) son cuatro:
- Marca global o reconocida en diversos mercados
El reconocimiento de marca disminuye la competencia por precio y se asocia a una determinada propuesta de valor o calidad. El activo de marca genera conciencia de marca y, por asociación, calidad percibida y lealtad (Aaker, 1991). Las empresas, mayormente las que están en contacto con el consumidor final, deben crear marcas con un poder más allá de su mercado local, en el cual apalancar las estrategias locales de mercadeo. Paradójicamente esto es hoy más fácil y más difícil que nunca. Más fácil porque muchos medios de comunicación se hacen «virales» en los nuevos medios de comunicación y llegan a donde nunca esperamos. Pensemos en una campaña como la de Dove, que busca viralizarse por medio de videos en las redes sociales, más que por anuncios de radio o televisión. Y a la vez difícil porque la inundación de impactos de comunicación y la rapidez de la transición hacen cada vez más complejo atraer la atención y mantenerse presente en el consumidor. Adobe, por ejemplo, impactó con su juego virtual «Clue» para resolver el misterio de un asesinato durante una determinada época.
- Distribución global
Incluye una red de distribuidores, agentes y representantes, que permite el acceso de la marca a los mercados globales o regionales. La red global asegura el acceso, el servicio y la entrega de la marca global. Es un verdadero activo de la empresa que desea expandirse. Éste es uno de los obstáculos más retadores que enfrentan las empresas en su expansión, pues no es fácil ni rápido generar una cadena de distribución confiable que asegure realmente la entrega correcta de su producto o servicio.
- Cobertura de mercado
Implica expandirse a otros mercados y cubrir posiciones clave. Así por ejemplo, Brasil y México son mercados especialmente importantes por su volumen y liderazgo regional. De hecho algunas marcas como Boss o Nespresso ubican «tiendas de concepto» en avenidas lujosas de las principales ciudades del mundo, independientemente de su participación de mercado. Desde tal sitio se crea una posición de prestigio que permea otros mercados y robustece la estrategia de posicionamiento.
- Alianzas globales
Fortalecen la ventaja competitiva. En la complejidad actual es prácticamente imposible que una empresa construya por sí sola una cadena de valor completa, a pesar de ser la mejor en diseñar, producir, vender, distribuir, soportar y financiar, todo al mismo tiempo. La globalización ha expuesto el enorme valor de generar modelos de integración donde se creen plataformas de actores complementarios que unifiquen una propuesta de valor. Cada uno aporta lo mejor de sus ventajas competitivas para crear un producto superior. Por ejemplo, Apple diseña pero no produce, y tiene un modelo de concesión de la distribución adecuado a los diferentes mercados. Se minimizan así las necesidades de inversión, la curva de aprendizaje y la distribución de los costos fijos. La estrategia de mercado global supera las barreras culturales y geográficas para generar alianzas con clientes y competidores.
Estas cuatro dimensiones no aplican para todas las empresas por igual. Cada una debe considerar la industria, los competidores, la propia estrategia, el contexto económico y el momento de desarrollo de la propia organización. El empresario que desea crecer puede mirar su mercado interno y tratar de crecer en su propio país. En el caso de mercados con gran volumen –como México– existe la posibilidad de concentrarse en el mercado doméstico y aplazar la globalización porque se tienen «las manos llenas».
Más sutil, pero no menos importante, es la experiencia y el fortalecimiento que se suscita al luchar en otros mercados que no son mi mercado nativo. Las complejidades en términos de regulación, adaptación a otras culturas, control de sucursales o distribuidores en el extranjero proveen un aprendizaje aplicable en el propio mercado y en nuevos. Se obtienen beneficios también al comprender la competencia que eventualmente podría invadir mi terreno y de la que puedo obtener ejemplos valiosos. Gruma, con su expansión hacia Estados Unidos y Centroamérica, nos presenta un ejemplo exitoso de incursión en mercados diferentes, con culturas variadas, de las que aprovecha también el talento y experiencia para mejorar su propia práctica.
EL DIRECTOR GLOBAL NECESITA…
No se trata de tener un porcentaje de las ventas en otro país o contar con proveedores en Asia. Esto puede ser un paso o parte del proceso, pero la complejidad de una estrategia que incorpora una visión global es mucho mayor. Se trata de la actitud de los líderes del negocio hacia las operaciones globales, su visión de conjunto y su capacidad de integrar información y culturas diferentes. Además de la obvia sofisticación de la cadena logística, las empresas se enfrentan al escalamiento de la complejidad cultural, el manejo y retención del talento extranjero, el conocimiento y gestión de la complejidad en las regulaciones y leyes locales.
No es una decisión puntual, sino un proceso articulado por el que se gestiona la diversificación del talento, el conocimiento y la comprensión de los mercados. El «director global», por así llamarlo, debe encontrar el balance correcto entre autoridad central y preferencias locales, estandarización e innovación, comunicación hacia arriba y hacia abajo, conexión entre el cuartel y la trinchera. Debe ser capaz de sintetizar información desde localizaciones aisladas para formular una estrategia integrada en el proceso de crear valor. Y valor en el sentido integral del término, es decir, valor para el cliente, los miembros de la empresa y la sociedad en su conjunto.
Crear un equipo multicultural, buscar el equilibrio entre la centralización y la delegación, comprender al consumidor en otros mercados… todo ello tiene una curva de aprendizaje. No es lo mismo que las directrices vengan del «Olimpo corporativo» que de un equipo integrado, pues el primero incrementa los tiempos de comunicación, análisis y decisión, y nos hace perder cercanía con los actores y elementos relevantes del proceso. El director con mentalidad global tiene el reto de generar acciones coordinadas a partir de información diseminada, integrando un equipo que interactúa entre sí, comparte información y objetivos, colabora y toma decisiones en conjunto, a la vez que mantiene una serie de valores compartidos que forman la identidad cultural de la organización.
Las empresas no se hacen globales, sino que las personas adquieren la capacidad de actuar con una visión global. En una reciente entrevista de la HBR Andy Molinsky señala que lo importante no es hablar cinco idiomas y haber vivido en cuatro países, hace falta una profunda consciencia de los propios valores y los valores de la cultura en la que nos movemos. El ejecutivo global debe desarrollar la flexibilidad suficiente para adaptarse a los diversos entornos y distinguir lo accidental de lo esencial, lo que debe incorporarse y lo que debe minimizarse (Harvard Business Review, octubre 2015).
LAS DIMENSIONES DE LA GLOBALIZACIÓN
Según Cavusgil (2004), la globalización en las empresas se debe entender desde seis perspectivas:
- Estrategia corporativa
Demanda que la dirección formule prioridades y disponga recursos reales y procesos disciplinados para ejecutar la globalización. Es decir, que la estrategia se traduzca en objetivos y tácticas de participación en el mercado global.
Esto es posible también para empresas medianas y pequeñas. Recuerdo la estrategia de un empresario del área de vinil y textiles que inició hace 15 años con una modesta tienda heredada de su abuelo donde laboraban ocho personas. En ese entonces importaban productos desde Estados Unidos; hoy en día gestiona la cadena de abastecimiento desde una empresa constituida en Hong Kong que le permite actuar como proveedor directo de organizaciones medianas y pequeñas en la región y como comprador asiático en la adquisición de materias primas. Ha construido una visión internacional de la marca, escalabilidad en las compras y despachos, un manejo optimizado de los inventarios y alianzas con proveedores y clientes.
- Estrategia de mercado
Atiende la construcción de marca, distribución y cobertura globales. Por mencionar un ejemplo: vemos a Messi comer pan Bimbo en muchos países, hacer uso extensivo de los anuncios en diversos mercados, apelar a un elemento común y lograr una presencia estandarizada de marca en las diversas localidades. Además de, por supuesto, optimizar la inversión.
- Estructura de la organización
Hace falta crear una estructura capaz de incorporar la información de las diversas localizaciones. Tiempo atrás presencié una negociación en la que un banco tenía que consultar a casa matriz en otro país para aprobar cada paso de la negociación en la venta de un activo que se habían adjudicado por la insolvencia de un cliente. En ese momento no se logró el cierre de la negociación, sólo para que dos meses después hubiese que liquidar el activo abruptamente con un descuento adicional de 20% sobre el valor original de la prenda, por orden perentoria de las oficinas centrales.
- Liderazgo global
Las personas son siempre el activo más crítico de cualquier organización, sobre todo su cuerpo directivo. La globalización demanda un grupo de directores capaces de entender y manejar la complejidad, adaptables a lo inesperado y prestos para aprender de los diferentes mercados.
Los líderes actuales de las organizaciones deben incorporar estas capacidades en sus procesos de selección, formación y promoción de nuevos liderazgos. Reed Hastings, CEO de Netflix, señala que la clave de su éxito está en el reclutamiento de los mejores. Netflix se enfoca en aquellas personas con habilidades adecuadas para el desempeño, que no precisan de excesivas normas o controles, pues tienen la lógica y el sentido común para actuar con autonomía, enfocarse en los resultados y discernir en el mejor interés de la empresa. Y por todo ello cuentan con plena confianza.
- Cultura de la organización
Incorpora valores, normas de comportamiento, sistemas, políticas y procesos necesarios para adaptarse en la arena global. El sentido de pertenencia es el adhesivo fundamental de toda organización, por el cual la empresa me pertenece y yo pertenezco, de tal manera que se siente y actúa como algo propio (Llano, 2000). Una empresa que ignora la co-implicación decepciona a sus integrantes y acaba por debilitarse. Intel, por ejemplo, tiene un programa de incorporación de la diversidad minoritaria, incluyendo el talento femenino. Con esta iniciativa busca que, en cinco años, 30% de su fuerza laboral provenga de dicha clase de grupos.
- Procesos de dirección
Se refiere a los mecanismos y herramientas para armonizar la centralidad con la delegación, estandarización e innovación. Son muchas las empresas que se han embarcado, como primer paso, en la estandarización de los sistemas de información a lo largo de sus diferentes países con miras a la coordinación estratégica, misma que incrementa la eficiencia, fomenta las buenas prácticas y minimiza la redundancia de los procesos.
EL ESCALAMIENTO DE LAS RELACIONES
Al inicio mencioné que la globalización, como fenómeno cultural y social es, en primer lugar, una intensificación de las relaciones entre personas, más que un mero cambio en la comunicación, el mercado o la tecnología. El ser humano es relacional y sin relaciones no sabría identificarse a sí mismo. Una persona no podría saber quién es sin referencia a su familia, país, amigos o al rol social que desempeña. Nuestras relaciones también nos definen.
Y, nos recuerda Carlos Llano, las relaciones básicas no son las que se establecen entre personas como proveedores y consumidores, dueños y empleados o gobernantes y ciudadanos. Éstas son fácilmente sustituibles al margen del sujeto. Las relaciones fundamentales, las que nos hacen saber de dónde venimos y a dónde queremos ir son las que dan sentido e inspiración a la existencia. Son las relaciones solidarias –«significas un alguien»–, que no están determinadas por un criterio de instrumentalidad, –«me sirves para»– las que se fraguan entre amigos, hermanos, padres e hijos (Llano, 2000).
El gran filósofo de la empresa, Peter Drucker, vaticinó el auge de lo que llamó «organizaciones pluralistas», aquellas que dan sentido a la tarea y no se limitan a la búsqueda exclusiva del valor económico. En esta globalización, las empresas actuales tienen el desafío, en la acepción más amplia del término, de ser «comunidades con sentido», organizaciones donde se preserven y fomenten las relaciones fundamentales.
Más globalización no significa mejor organización. Más comunicación no significa mejor comunicación.
REFERENCIAS
Aaker, David A. Managing Brand Equity. Capitalizing on the Value of a Brand Name. Nueva York, 1991.
Cavusgil, S. Tamer; Yeniyurt, Sengun; Townsend, Janell D. «The framework of a global company: A conceptualization and preliminary validation». Industrial Marketing Management, 2004, vol. 33, no 8, p. 711-716.
Kissinger, Henry. World order. Penguin, 2014.
Llano, Alejandro. La nueva sensibilidad. Espasa Calpe, 1988.
Llano, Carlos. Sistemas versus Persona. McGraw-Hill, 2000.
Molinsky, Andy (Entrevista). «Companies don’t go global, people do». Harvard Business Review, octubre de 2015.
Toynbee, Arnold Joseph; Somervell, David Churchill. Estudio de la Historia. Planeta-Agostini, 1985.
Ristovska, Aneta. «Impact of globalization on the business». Економски Развој, 2014, no 3, p. 205-213.
Yeniyurt, Sengun; Cavusgil, S. Tamer; Hult, G. Tomas M. «A global market advantage framework: The role of global market knowledge competencies». International Business Review, 2005, vol. 14, no 1, p. 1-19.
Wolf JR, Charles. «Globalization: Meaning and measurement». Critical Review, 2000, vol. 14, no 1, p. 1-10.
