Gracias a diversos factores, la empresa atraviesa un momento sin precedentes: varias generaciones cohabitando en una misma organización. En este escenario la empresa y su área de Recursos Humanos se enfrentan a un gran reto: formar líderes inclusivos, que más que un jefe, funcionen como un mentor que le habla a cada generación en su propio idioma y adecua la empresa a los nuevos tiempos.
«La convivencia entre las generaciones ha provocado que las organizaciones cambien la forma de trabajar y modifiquen sus estructuras para lograr una mejor armonía en el trabajo».
Harvard Business Review
En los últimos 10 años se ha dado un hito histórico en las organizaciones: cuatro generaciones conviven en el mismo lugar de trabajo1. Los Millennial hoy son un trending topic para las empresas, pues están orillando a los líderes a romper paradigmas en su forma de dirigir, a transformar su concepto de liderazgo y trabajo, e incluso a reinventar el modo de balancear la vida personal, familiar y laboral.
Ante este escenario, diversos autores (Manpower Group, 2009; Lancaster, L., Stillman, D., 2012; Satuffer, D., 2012; entre otros) proponen algunos cambios en la organización para atraer, retener, comprometer y promover a esta generación. Además sugieren sensibilizar a los líderes sobre el nuevo entorno para facilitar una mejor conexión con el talento joven de la empresa.
La convivencia entre las generaciones es compleja, en las empresas se suelen escuchar testimonios como: «mi jefa es 10 años menor que yo», «en mi equipo de trabajo hay gente de todas las edades», «los mayores usan papel y yo tablet», «Jefe, te mandé un WhatsApp y no me contestaste», «los jóvenes no están comprometidos con el trabajo, ¡se salen a las 5 para ir a clase de pilates!».
Se evidencian cambios de fondo en la manera de ser y pensar de cada generación, y en la forma de comunicar, trabajar, flexibilizar y priorizar las actividades. Esta situación nos obliga a plantearnos la importancia de la conexión intergeneracional. ¿Por qué hablar de las diferentes generaciones en el trabajo? ¿Para qué cuestionar el cambio que provocan los Millennial? ¿Por qué la conexión intergeneracional es un tema relevante para mi empresa?
LOS NUEVOS TALENTOS Y SU MUNDO CONECTADO
En 2014 los Millennial representaban 34% del total de la fuerza laboral; para 2020, casi la mitad de los colaboradores lo serán2 y la tendencia continuará de tal manera que en 2030, 3 de cada 4 colaboradores3 a nivel global serán Millennial o generación Z4 (Ver gráfico 1).
Es decir, en 15 años casi la mitad de los colaboradores serán Millennial, posiblemente algunos Baby Boomer ya habrán abandonado la organización y algunos X estarán a la cabeza de las empresas, tomando en cuenta que sólo 23% de las 200 empresas top son dirigidas actualmente por los X5. Entre 2020 y 2030, el porcentaje se invertirá, los Millennial serán mayoría y se integrará la generación Z. El panorama es claro: la fuerza laboral que dará forma al futuro tiene otra mentalidad, otra forma de entender el compromiso y otra forma de resolver los problemas. Las empresas que no cambien, se verán rezagadas.
El cambio en la fuerza laboral traerá consigo, irremediablemente, cambios en la organización, por lo que será necesario abrazar novedades como: integrar tecnología que favorezca la conectividad y transforme la forma de trabajar. Un ejemplo de ello son empresas como Google, Facebook, Uber, Linio, entre otras, que dieron un giro de 360° a la forma de hacer negocios y se convirtieron en compañías exponenciales,6 al cambiar la manera de trabajar usando herramientas digitales. El mundo de los nuevos talentos está siempre conectado, por lo que no es raro consultar a la comunidad en Google o platicar con el jefe a través de FaceTime. Este mundo rompe los paradigmas del trabajo y la empresa debe enfrentarse a él a riesgo de perder muchas oportunidades para crecer o incluso para sobrevivir.
ENTENDIENDO A LOS MILLENNIAL
Tradicionalistas, Baby Boomers, X y Millennial trabajan en el mismo espacio, con intereses y expectativas distintas; por ello hoy propician un cambio real en la manera de dirigir las empresas. Además de las transformaciones en las estructuras sociales de las últimas dos décadas (una creciente expectativa de vida, mayor inclusión de la mujer en la población económicamente activa y la participación de los jóvenes en la fuerza laboral), en los últimos años también se ha dado un cambio en los motivadores de las personas.7
Actualmente varias empresas buscan atraer y retener a los Millennial, una generación que cimbra a más de uno por la manera en que concibe el trabajo y el compromiso, el papel del hombre y la mujer en el ámbito laboral y personal, la definición de sus prioridades personales y profesionales… Son jóvenes con una extensa preparación académica, algunos hablan y dominan dos idiomas, no conciben la realidad sin tecnología, crecieron con el CD, el MP3, el MP4 y un Play Station, viven pegados al smartphone, Twitter es su fuente de información y Facebook e Instagram son un escaparate para comentar su vida social.
El perfil de los Millennial es distinto, con otro tipo de experiencias y competencias desarrolladas y valoradas por las empresas, mismas que marcan una diferencia con los X y los Boomer. Al entrevistar a diversos colaboradores, los testimonios de los Millennial son:
1. «Las generaciones mayores tienen la mentalidad de que estar más horas en el trabajo es sinónimo de ser un mejor trabajador».
2. «Tener otras prioridades además del trabajo, no significa que no te interese y que no estés comprometido».
3. «La gente trata de hablar con los mayores respetando su jerarquía, pero yo no, les hablo como si fuéramos iguales».
4. «En el momento que yo dejo de estar contento en el trabajo, me voy».
5. «Quiero tener voz y voto».
6. «Si un día quiero el puesto de mi jefe o de mi director general, es un hecho que lo podré tener».
Los Millennial son distintos, por ello su presencia en la empresa causa revuelo y cuestiona las actuales estructuras de las organizaciones. Para esta generación, ver a la mujer liderando un equipo, área o negocio, ya no representa un cambio de paradigma, pues se tratan entre iguales, con las mismas oportunidades. Así, el reto de las empresas es ser atractivas e incluyentes para estos jóvenes y, para los líderes, motivarlos y conocerlos mejor para comprometerlos y alcanzar los resultados esperados por la organización.
Como ejemplo de esta brecha entre las expectativas de los jóvenes y la oferta de la empresa, en 2013, Manpower Group y el IPADE8, en la investigación #Yoemprendedor, destacaron los elementos que los jóvenes valoran de la empresa y lo que la empresa les ofrece (Ver figura 1).
Es importante destacar la relación entre Millennial y Boomer: «los Boomer quieren tratar a los Millennial como sus hijos y no lo son». Por un lado, los Millennial vieron a sus padres, en su mayoría Boomer, trabajar arduamente para llegar a la cima de la organización y ofrecer una mejor calidad de vida a la familia. En algunos casos esta actitud llevó a graves problemas de salud y divorcios; por lo tanto, los Millennial no quieren repetir el patrón.
Una investigación realizada por Harvard9 destaca ciertas similitudes entre los Millennial y los Boomer, tales como:
• La visión y valores sobre responsabilidad social y cuidado del planeta.
• Los modelos de trabajo en equipo y colaboración con la comunidad.
• El mentoring, pues los Millennial buscan a los Boomer para pedir consejo o guía.
• Las prestaciones, en donde el dinero no es el principal motor en su vida; buscan un salario emocional10 y ambas generaciones aprecian el reconocimiento por el trabajo bien hecho.
¿QUÉ SUCEDE CON LOS X?
Esta generación se encuentra, muchas veces, en posiciones de toma de decisiones y está entre los Boomer y Millennial. Los X se formaron y vieron la integración de la tecnología, algunos recuerdan el sonido típico del módem conectándose a internet y en sus inicios sufrieron la lentitud de la conexión; vivieron el cambio del acetato al cassette y después al CD. Estos factores les dieron otra visión del entorno y del propio trabajo. Reportaron a los Boomer quienes tienen una vasta experiencia del negocio; de hecho, hoy en día buscan y promueven el mentoring con los Boomer.
Son muy diferentes a los Millennial algunos comentarios que dan cuenta de la percepción que tienen los X de los Millennial son:
• «Los jóvenes son menos comprometidos. Más prácticos, resuelven problemas, ‘viajan ligero’, disfrutan más la vida».
• «Tienen claro lo que quieren o deben hacer para ser felices y están dispuestos a negociar una parte, pero no todo. No quieren ser infelices, tienen miedo a serlo».
• «Sus necesidades personales están en el mismo nivel que el trabajo».
• «Ya saben el precio que tienen que pagar, pero no están dispuestos a pagarlo».
Hoy la generación X está preparada para tomar las riendas de las empresas ahora que los Boomer se retiran y los Millennial crecen en la organización, desean preparar a éstos últimos para sacar el mayor valor en un entorno que se caracteriza por la diversidad de perfiles que tiene que dirigir y motivar.
EL LÍDER CONSTRUCTOR DE PUENTES
El entorno al que se enfrentan las empresas exige equilibrar pensamientos y formas de entender el mundo: repensar sus modelos de negocio, estilos de dirección y gestión, y transformar sus estructuras, procesos y políticas. Sólo así se dará respuesta a problemas como la escasez de talento, el manejo de la diversidad, cambios acelerados de la tecnología, entre otros; todo ello mientras luchan por dar solución a las necesidades cada vez más exigentes de los clientes.
Para enfrentar los cambios, las empresas deben formar líderes inclusivos que sean capaces de construir puentes entre colaboradores con perfiles cada día más distintos y de capitalizar la riqueza de enfoques que trae consigo la diversidad: la génesis de mejores soluciones al interior y exterior de la compañía, creatividad e innovación.
Cada empresa define un modelo de competencias que el líder debe poseer para enfrentar los objetivos estratégicos y retos planteados por la dirección general, sin embargo será importante cuestionar el tipo de líderes que cada empresa forma, y su capacidad de responder a las necesidades de la organización y el entorno, así como lograr la gestión de las diferentes generaciones. Para esto, es crucial identificar el nivel de diversidad de perfiles, vivencias, formación, experiencias, comportamientos y competencias de las personas, mismas que influirán en el estilo de liderar en un ambiente no sólo multigeneracional sino con distintos modelos de pensamiento. Por lo tanto, el estilo de dirección será diferente para promover y facilitar ecosistemas incluyentes.
La propuesta se enfoca en la formación de líderes inclusivos como parte de un proyecto institucional y de un contexto cultural, que no se limita a competencias individuales, sino a la forma de ser de cada empresa. El respeto al desarrollo diferente de cada colaborador, así como la decisión de crear oportunidades para todos, privilegiando al talento, son las dos grandes competencias del líder inclusivo. Se interesa por el crecimiento de sus colaboradores independientemente del sexo, edad, raza o nacionalidad, y reconoce las diferencias y aprovechando las competencias de cada persona.
El líder inclusivo promueve el aprendizaje continuo «para todos», al integrar comunidades de aprendizaje y colaboración. En este sentido, se trasciende el concepto de sexo o edad, se ve más allá: se opta por el talento.
Por lo tanto, las organizaciones se encuentran ante el reto de formar líderes inclusivos capaces de crear y gestionar equipos diversos para lograr objetivos comunes, darle visibilidad, escuchar al equipo, y suscitar oportunidades de desarrollo y promoción para el colaborador con talento y buen desempeño. Este tipo de liderazgo da lugar a un diálogo abierto y confiable entre el líder y su equipo de trabajo.
EL ENGRANAJE DEL LÍDER INCLUSIVO
El líder inclusivo adopta la mentalidad «EACH»: a) empodera a los otros, dejándolos ser y desarrollarse; b) rinde cuentas (accountable en inglés) sin sentirse propietario del trabajo del equipo; c) tiene coraje para tomar riesgos y dejar de lado los intereses personales; y d) es humilde para reconocer los errores y aprender de las críticas y aportes de otros (Ver gráfico 2).
Puede conectar fácilmente con las diferentes maneras de ser y pensar de las generaciones. Por ejemplo, a los tradicionalistas les planteará objetivos cara a cara, porque a ellos les interesan los ambientes formales. A los Boomers les dará objetivos claros, los hará sentir parte del equipo y los motivará con el reconocimiento público. A los X, les comunicará la meta y las prioridades, evitará el seguimiento personalizado del avance, pedirá su opinión sobre alguna decisión y les permitirá contar con tiempo de dispersión. Al Millennial le dará oportunidades de aprendizaje y desarrollo de competencias, se involucrará y conocerá sus objetivos personales, convirtiéndose más en un coach que un jefe a través de una comunicación informal11. De esta manera, los comportamientos y competencias del líder inclusivo promoverán una mejor conexión intergeneracional, además le permitirán desarrollar habilidades como flexibilidad, apertura al cambio, resiliencia e inteligencia cultural, mismas que se alinean a las necesidades del entorno.
El beneficio de contar con líderes inclusivos impactará directamente en la productividad, efectividad laboral, mejorará la innovación y creará ciudadanía de equipo12, lo que se traduce en un mejor lugar para trabajar. Catalyst13 realizó una investigación en seis países sobre el impacto del liderazgo inclusivo en la ciudadanía de equipo. El resultado muestra que los países con más porcentaje en este rubro son China (71%) y México (60%), en contraste con Alemania y Estados Unidos, con porcentajes menores a 30% (Ver gráfico 3).
UN AJUSTE DE CONCEPTOS
No sólo el estilo de liderazgo requiere una transformación, también el concepto del trabajo necesita un ajuste, que generará cambios al interior de la empresa. Este cambio se enfoca en tres perspectivas:
1. Fuerza laboral diversa y con más redes de contacto generadas a través de los negocios e industrias.
2. Medición del trabajo que deberá concebirse con un sentido de colaboración y trascendencia, más que una cuestión de tiempo o realización de actividades, además tienen variables que lo vuelven virtual y global.
3. Flexibilidad del lugar de trabajo que promoverá la movilidad y permitirá a los colaboradores trabajar con esquemas elásticos, a través del uso de la tecnología.
Un ejemplo de esto es el trabajo en «la nube» que implica, para algunas posiciones, no «estar» presente las ocho horas laborales en una oficina y un cambio en la manera de dirigir y en la dirección por objetivos.
En este contexto, el líder tiene el reto de dirigir en un entorno cambiante, con colaboradores diversos y nuevos esquemas laborales. Por lo tanto, es importante saber si las empresas están preparadas e innovan en sus prácticas para formar líderes inclusivos. Además, también es necesario sensibilizar a los colaboradores sobre la participación de los diferentes grupos (no sólo distintos en temas de generaciones, sino en el tema de diversidad como un todo) y formarlos para conseguir una mejor interacción en el trabajo.
¿CÓMO LOGRAR LA CONEXIÓN INTERGENERACIONAL?
Como bien se mencionó, hacen falta líderes inclusivos, pero también será necesario que la organización posea una estructura congruente con el propósito del negocio, sólo así se conseguirá una medición de ejecución sencilla y clara, donde se mida a las personas por su desempeño y colaboración con el equipo. Será necesario ofrecer al talento oportunidades para crecer y desarrollarse en la organización mediante procesos y prácticas innovadoras de gestión de talento para retenerlos y promoverlos; sin olvidar la necesidad de repensar los estilos de dirección y las formas de trabajo para lograr una mejor convivencia entre las generaciones.
Finalmente, la cultura de cada organización es un factor importante para integrar las diferentes generaciones en la empresa, por lo que un ambiente de inclusión y diversidad creará un espacio idóneo para mejorar el trabajo entre generaciones. Asimismo, promover la inclusión del talento femenino en la organización hacia la alta dirección, requiere de acciones afirmativas por parte de la empresa para lograr una mayor integración de este talento y un sistema de consecuencias reales para aquellos que no celebren la diversidad e inclusión de sus colaboradoras.
Los testimonios citados se recopilaron en entrevistas hechas a personas de diferentes generaciones que trabajan en diversas empresas (mayo a septiembre de 2015).
Notas finales
1 Las cuatro generaciones son: Tradicionalista (1928-1945) mayores a los 60 años; Baby Boomer (1946-1964), Generación X (1965-1981), Generación Y (1982 – 2000). Los años definidos para cada generación dependen de los autores, para efectos de este artículo se tomó como referencia a los siguientes autores: Lancaster, L., Stillman, D. (2012), The M-Factor, NYC.
2 Brack, J. (2012): «Maximizing Millennials in the workplace», UNC, Kenan-Flagler Business School.
3 Meister, J. (2012): «Three Reasons You Need To Adopt A Millennial Mindset Regardless Of Your Age», Forbes.
4 La generación Z o generación verde se refiere a los jóvenes nacidos en 2001.
5 Erickson, T. (2010). «The leaders we need now». Harvard Business Review. USA.
6 Una compañía exponencial es una empresa que aprovecha la era digital y hace uso de las herramientas de la tecnología («¿Qué han hecho Google y Uber para comerse al mercado?». Forbes 2015.)
7 Acuña, O., Loarca, K, Moreno, A. y Sosa, R., (2009): «La integración de las cuatro generaciones en el mercado laboral». IPADE y Manpower. México.
8 «#Yoemprendedor. Logrando Compromiso en el trabajo. México, Centroamérica y República Dominicana». Diciembre 2013. Autores: el área de inteligencia de Mercados de ManpowerGroup México, Alejandra Moreno, Alejandro Vázquez, Antonio Sancho y María del Carmen Bernal.
9 Erickson, T. (2010): What are they thinking? The other four generations, Harvard Business Press. Boston.
10 El salario emocional o compensación psicológica, se refiere a todos aquellos atributos que la organización ofrece al colaborador, pero que son esencialmente intangibles y están destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar. A modo de ejemplo: esquemas de balance de vida y trabajo, reconocimiento, flexibilidad laboral, entre otro. (Fuente: Sancho, A., El valor del salario emocional, IPADE. México. Revisado en septiembre de 2015.)
11 Stauffer, D. (2012). Motivating across generations. Harvard Business School Publishing. Boston.
12 La ciudadanía de equipo se define como la disposición de ayudar a otros colaboradores a realizar su trabajo.
13 Prime J. y Salib E. (2014), «Inclusive Leadership: The view from six countries». Catalyst, Canadá.
