Operations Rules: Delivering Customer
Value Through Flexible Operations
Simchi-Levi, David
MIT Press, 2010
228 págs.
¿De qué depende el éxito de una empresa? Las respuestas pueden ser diversas, pero la relación entre el valor que ofrece a sus clientes y sus estrategias de operación puede ser la determinante. La flexibilidad es clave para que toda empresa innove en sus operaciones y estrategias de la Cadena de Suministro, y ensanche su oportunidad para competir en escenarios cambiantes.
La globalización enmarca una competencia creciente en los mercados. Por mucho tiempo la producción se basó en principios como «el justo a tiempo», la producción esbelta orientada a la eficiencia y a reducir costos, o el subcontratar en países en desarrollo –muchas veces tan lejanos como China.
Hoy la economía sobre la que se apoyaban esos principios ha cambiado y es claro que ya no son suficientes. No hay que perder de vista que la empresa debe alinear la oferta de valor para el cliente con la estrategia de la operación.
David Simchi-Levi, probablemente uno de los principales referentes en el tema de la dirección de operaciones y en especial de las cadenas de suministro, muestra en su libro un punto de vista muy diferente a los tradicionales.
Parte de una primera reflexión que se vio cuando, en 2008, los altos precios a los que llegaba el petróleo obligaron a replantear la configuración de la cadena de suministros y a utilizar criterios diferentes a la eficiencia en costos, para responder a los cambios en la demanda y las condiciones de la economía.
Simchi-Levi hace referencia a variables como el incremento del costo de la mano de obra en los países en desarrollo; a que las cadenas de suministro, al ser cada vez más lejanas y con más actores, asumen mayores riesgos; y a que los precios de las materias primas, que se asumían como una variable fija dentro de ciertos límites, los ha sobrepasado y se requieren nuevos elementos de juicio para la toma de decisiones.
MÁS NOCIVOS QUE FAVORECEDORES
El libro muestra cómo algunos principios de producción tradicionales pueden ser más dañinos que benéficos si no se entienden correctamente. El valor de la flexibilidad es indispensable para repensar nuestras formas de competir por medio de las operaciones y de las cadenas de suministro. Y cobra importancia en la medida que se requiere mayor reacción de las operaciones para responder a cambios constantes, en un mundo con productos que compiten con base en la innovación y con gran incertidumbre en la demanda.
Hace un llamado de atención a tantas empresas que luchan por seguir sus estrategias de operación y a veces fracasan debido a ciertas barreras; reconocerlas puede ayudarles a evitar problemas potenciales.
Pero algunos de estos escollos se ocultan en las aparentemente razonables metas que se fijan para lograr los objetivos estratégicos. Es decir, se convierten en mitos que hacen de las metas estratégicas y de la operación trampas que no garantizan el éxito, condenan al fracaso. Por ello, es fundamental identificarlos y romper con ellos para, así, adaptarse y alinearse al cambiante escenario que enfrenta la empresa moderna.
Uno de los mitos a repensar es el de «reducir costos al costo que sea», lo que ha llevado a la búsqueda de precios bajos a costa de la flexibilidad o a trasladar las operaciones a países con mano de obra barata, pero con altos costos de descoordinación que no son evidentes.
Este criterio marcó por mucho tiempo la estrategia de las operaciones. Ejemplos como el sonado recall de Toyota o la catástrofe ambiental de British Petroleum en el Golfo de México nos obligan a reflexionar al respecto. Una operación optimizada en costos es sumamente inflexible y deja poca oportunidad para competir cuando cambia cualquier variable en el escenario. También podríamos encontrar ejemplos positivos como el caso de Amazon, la principal tienda online, que optó por importantes inversiones en tecnología durante periodos prolongados, que redujeron temporalmente su rentabilidad al mismo tiempo que la posicionaron y consolidaron estratégicamente para, más adelante, competir apoyada en la tecnología.
Por otro lado, tampoco la flexibilidad por la flexibilidad o «invertir en la máxima flexibilidad» posible es sinónimo de una estrategia exitosa. Se piensa en invertir en procesos y capacidades redundantes como una forma de flexibilidad que protege ante los cambios, lo que hasta cierto punto funciona. El problema radica en cómo medir la flexibilidad y saber para qué sirve.
FLEXIBILIDAD, HERRAMIENTA INDISPENSABLE
Quienes realmente la entienden, la utilizan como una potente herramienta para ganar ventaja competitiva, reducir costos e incrementar la capacidad de reacción. Una de las principales variables al hablar de flexibilidad en la producción es la de hacer disponibles productos que antes no lo eran, cuya demanda cambia constantemente o no hay suficientes medios ni información para pronosticarla con mayor exactitud. En el estado de resultados no aparece el renglón de ventas perdidas por falta de producto, en cambio sí el costo de las ventas y los gastos de operación.
Podemos entonces pensar que ninguna compañía puede competir exitosamente en todas las dimensiones de la operación. La estrategia de operaciones depende de la proposición de valor de la empresa y la dirección deberá seleccionar cuidadosamente las metas a seguir.
Dado lo anterior, afirmamos que el mito de contar con estrategias «exitosas» generales nos lleva al error de aplicar la misma en todos los ámbitos. El autor cita la experiencia de Gap Inc. con el manejo de tres marcas: Banana Republic, Gap y Old Navy, que le han ocasionado muchas dificultades pues sólo cuenta con una cadena de suministro para responder a problemas muy diversos.
Por otro lado está Hewlett-Packard, empresa que ha reconocido que existe una intersección entre el desarrollo de los proveedores y la cadena de suministro que se requiere y maneja varias cadenas de suministro en su grupo de impresoras, cada una asociada a un tipo específico de cliente y de canal.
Simchi-Levi aborda también los problemas que surgen al asumir el mito de que «desarrollar la última y más destacada IT» o, el caso contrario, «ignorar la IT –por ser solamente otro commodity», puede llevarnos a dos extremos que a menudo desenfocan a las organizaciones. La IT es indispensable para desarrollar una proveeduría eficiente. No obstante, como muestra el ejemplo de Zara, no se requiere de la última tecnología, sino de la que provea las capacidades suficientes para soportar al negocio, alineándolo a su estrategia. En ese caso, la infraestructura en tecnología es básica, pero perfectamente alineada con la operación.
Aborda también el mito de la responsabilidad social corporativa y menciona cómo muchas empresas la consideran como «caridad» o como pérdida de tiempo y dinero. Nada más lejos de la realidad, cuando la responsabilidad social corporativa está alineada con el valor del negocio, puede ser generar utilidades o innovadoras formas de reducir costos. En cierta forma, debe tener un manejo similar a la gestión del riesgo, la cual necesita estar íntimamente ligada a los valores, la organización y la cultura de la empresa.
De esta forma aboliremos la idea de que las operaciones están fuera de los niveles de dirección. No se debe dejar a las operaciones como un área funcional, por el contrario, debería estar presente en los más altos niveles de dirección para asegurar la creación de sinergias.
Simchi-Levi propone actualizar los criterios para evaluar las reglas de las operaciones y las revalúa al redefinir conceptos como la flexibilidad, para así entregar mayor valor al cliente.
