El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo
Por qué nos volvemos incompetentes y cómo gestionarlo
Gabriel Ginebra
Conecta. Barcelona, 2012
221 pp
«Vivimos angustiados por el resultado, nuestras acciones deben llevarnos al éxito o no servimos para nada». Gabriel Ginebra propone dejar de lado el modelo de «control excesivo» que en vez de impulsar, paraliza a la empresa y el logro de sus objetivos.
Nos pasamos la vida midiéndonos y midiendo a los demás. Estamos programados para calificarnos, pues hemos sido eficientemente entrenados para hacerlo. Hemos llevado la postura a situaciones ridículas: al nacer, en el hospital, recibimos nuestra primera nota: 0 si tenemos un color azul, 1 si sólo nuestras extremidades tienen ese color y 2 si nuestro tono de piel es normal (primer criterio de valoración APGAR). A partir de ese momento nos pasamos la vida de calificación en calificación. Se instala así en nuestro sistema el principio de «éxito o fracaso» que precederá nuestros más profundos miedos y angustias.
Gabriel Ginebra, autor también de Gestión de incompetentes1 aborda de manera ágil cómo este principio es causa de la destrucción del sistema de eficiencia en las organizaciones: la obsesión por la excelencia –afirma– es vivir en el error. En primer lugar, porque no existe y, en segundo lugar, porque genera más problemas que soluciones. Problemas que, desgraciadamente, pueden convertirse en muertes.
De ahí el título de este libro, que toma como ejemplo el caso de la West Japan Railway Company, cuyas políticas organizacionales contribuyeron a la muerte de cientos de personas cuando su conductor ocasionó un accidente para no llegar tarde y ser despedido por ello. Nos muestra así el autor cómo «la cultura dominante nos impulsa a cometer errores que no habríamos cometido si no estuviéramos obsesionados por hacer las cosas bien».
EL EXCESO DE CONFIANZA
Pretender medir todo complica a la organización y la ciega ante lo que es importante y lo que no. Errores adicionales a éste, y muy comunes son: Primero, el exceso de confianza, «…los grandes accidentes no suelen darse entre novatos, sino entre profesionales seguros de su habilidad…», demasiado confiados, tendríamos que agregar. Sólo hay dos cosas que los seres humanos sabemos con certeza: que nos vamos a morir y que nos vamos a equivocar.
La inconsciencia de nuestra falibilidad nos hace soberbios y la soberbia nos vuelve ciegos: «…tomar conciencia de la propia vulnerabilidad proporciona fortaleza. Y, por el contrario, la conciencia de invulnerabilidad es un peligro…».2
Por otro lado, Ginebra presenta a la competencia (capacidades y aptitudes) como una mentira que desenmascaran Arthur Block y las leyes de Murphy: «Si algo puede salir mal, saldrá mal». Con la ironía que caracteriza al autor, nos recuerda que las cosas no siempre suceden como queremos y que tenerlo presente es ya una herramienta de gestión organizacional.3
¿CÓMO ES UNA EMPRESA BARROCA?
En su análisis, Gabriel Ginebra apunta a una falacia fundamental: la idea de que tenemos que estar actuando constantemente, avanzando siempre, lo que llama: «la hiperactividad en la empresa». Creemos que el movimiento nos acerca a la perfección, cuando en realidad muchas veces nos aleja de lo simple y llanamente bueno.
Es la maldición de vivir eternamente insatisfechos y, por lo tanto, buscando la novedad, «la manía de cambiarlo todo» y de complicarlo todo: demasiados planes, estudios, análisis, registros, procedimientos. Lo resume muy bien cuando habla de las juntas: «sustituimos el ‘trabajo’ (actividad con un objetivo específico alineado a lo que queremos lograr) por el ‘hacer algo’ (actividad sin objetivos, sin alineación ni propósito)». Llama a esto la empresa barroca, pues abundan los comités, las reuniones, la planeación y el exceso de permisos, informes y anuncios; todas estas actividades se derivan y, por lo tanto, se alejan de lo realmente importante. Recupera un concepto indispensable para la tranquilidad personal y la salud organizacional: la simpleza.
No es simple quien se apega a sus ideas, ideales o posturas; sino quien está desapegado de todo, incluido él mismo. No somos simples cuando permanentemente nos vemos en el espejo. La simplicidad es espontaneidad, improvisación con alegría, desinterés personal, desapego. Simple es quien desdeña el constante probarse frente a los demás, ganarles o impresionar en todo momento. Simplicidad es despreocupación, aunque no irresponsabilidad. Ser simple significa entonces olvidarse de uno mismo y eso es lo que hace a la simplicidad una virtud: no la opuesta al egoísmo que es la generosidad, sino la opuesta al narcisismo, la pretensión y la presunción.
EL EXCESO DE CONTROL
En su análisis, Ginebra plantea cómo la organización se pierde en el control y a mayor control desciende la confianza. Los remedios terminan siendo peores que la misma enfermedad, pues no medimos lo importante, sino lo que es fácil de medir. «Lo cuantitativo anula lo cualitativo». La solución que propone es «desconfiar un poco más de los procedimientos para gestionar personas y confiar un poco más en las personas que gestionan esos procedimientos».
Habría que añadir, también, que hay que confiar más en nosotros y menos en nuestros planes. La ansiedad por controlarlo todo paraliza en lugar de ayudarnos a conseguir nuestros objetivos. En esta carrera no sabemos cuándo detenernos porque no sabemos por qué y para qué empezamos a movernos. De esta manera Ginebra rescata el realismo de las estrategias, los planes y los objetivos cuando nos dice que hay que hacerlos con minúsculas; planificar de modo flexible y pensar en la estrategia como un diálogo, y no como una conclusión.
NO SE PUEDE DIRIGIR A DISTANCIA
A manera de desenlace, una reflexión fundamental: pensar menos y estar más presentes. «La poca cantidad está reñida con la calidad». Este principio, referido a la gestión de una empresa o de una amistad, no puede ser más cierto. La clave: «estar disponible para los demás». ¿Cómo? Salir a los pasillos, tener más espacios vacíos en la agenda, apagar el celular, las tabletas electrónicas y demás artefactos distractores, atrevernos a perder el tiempo (para nosotros y para los demás), y tener conversaciones de verdad: «dar la palabra, mirar a la cara, escuchar, respetar y pensar en nuestro interlocutor».
Gabriel Ginebra invita a pensar y a actuar sobre una visión sensata de la empresa y de nosotros mismos, que nos saca de la destructiva polarización «éxito vs. fracaso». Vernos y vivirnos como humanos –incompetentes– nos permite estar en paz con los medios tonos y lograr así una gestión realista que nos aleje de los grandes accidentes organizacionales y personales.
Notas finales
1 Ver reseña en istmo No. 321
2 Nota del autor. En realidad, pienso que ni siquiera se trata de conciencia de invulnerabilidad, sino de una ilusión, porque nadie es invulnerable.
3 Hay que advertir que no se trata de una defensa de la incompetencia como irresponsabilidad en el sentido de «Si de todas formas va a salir mal, para qué me esfuerzo». El autor hace énfasis en la parte que no se puede controlar de los procesos y los resultados, pero no equivale a afirmar que no podamos desarrollar competencias específicas que nos ayuden a sentirnos más confiados al enfrentar ciertos trabajos para los que contamos con habilidades.
