Un director debe saber dirigir en todos los sentidos e influir en su equipo, no sólo para lograr los objetivos económicos de la empresa, sino también para impulsar factores sociales o antropológicos, en cierto modo subjetivos. Para ello se puede apoyar en los Sistemas de Control Interactivo.
El gran sociólogo francés Pierre Bourdieu dedicó parte importante de su carrera a promover lo que llamaba «vigilancia epistemológica» que consiste en revisar constantemente las teorías y conceptos de la sociología para eliminar todo rastro de superficialidad. Un trabajo científico riguroso no puede dejarse influenciar por lo que la gente dice o por lo que comúnmente se cree.
¿Deberían también los empresarios y directores asumir esta labor de «vigilancia»? Creemos que sí. El reduccionismo y la superficialidad todavía pululan en muchas aulas donde se capacita a directores. Diversas corrientes de economía y negocio conciben a la empresa como una entidad meramente utilitaria y sostienen que su única finalidad consiste en que los agentes que la conforman maximicen el beneficio económico de los accionistas.
Dar por sentado que la empresa es utilitaria significa suponer que la gente que labora en ella también lo es. En última instancia, afirmar que el único objetivo de la empresa es maximizar los rendimientos económicos, equivale a afirmar la idea hobbesiana de que el hombre es un lobo para el hombre.
Algunos autores como Michael J. Brennan se han atrevido a «vigilar» estas afirmaciones argumentando que este utilitarismo no es del todo válido y que darlo por un hecho irrefutable puede ser nocivo para el desarrollo de la organización. Si un empresario acepta estos supuestos, se predispone a organizar un equipo de trabajo formado por agentes egoístas –por lobos– que, probablemente, a su vez promoverán comportamientos egoístas en la empresa. Cabe aclarar: por sí solos, los aspectos utilitarios de la empresa no son dañinos; pero sí es perjudicial forjar una visión que suponga que el utilitarismo es el fundamento del comportamiento empresarial.
¿CÓMO IMPULSAR Y PROMOVER CUALIDADES SUBJETIVAS?
La empresa no sólo es el lugar donde un grupo de agentes compiten y se comportan de modo egoísta, además es el sitio en el que las personas buscan cumplir sus aspiraciones, alcanzar sus sueños, y, en gran medida, darle sentido a su vida. Por lo tanto, la empresa no sólo tiene un sentido económico, sino también uno social, antropológico y psicológico.
Sin embargo, no existe una técnica objetiva para medir estos aspectos no económicos que incluyen la creatividad de una persona, sus ganas de sobresalir y el grado de identidad o compromiso que siente con la organización. Los factores simbólicos, sociales y antropológicos son, de alguna forma, subjetivos. Aquí nos encontramos frente a una encrucijada pues el director debe impulsar y promover estas cualidades subjetivas, pero no existe una fórmula para medirlo.
Un director requiere el talento y la capacidad para influenciar al personal de la compañía; pero ese talento no se adquiere por métodos del todo explícitos en las teorías del management. Al respecto, Carlos Llano argumenta convincentemente que el talento que necesita el director para ser un buen líder e influir en la motivación de los colaboradores no puede ser aprendido en los libros.
Ante este panorama, parece complicado que los sistemas de control y la información directiva puedan influir en la visión social y antropológica de la empresa. Pero, ¿qué sentido tendría una disciplina académica como el Control y la Información Directiva si no fuera capaz de incluir factores sociales o antropológicos –subjetivos– con el fin de direccionar comportamientos que van más allá de los aspectos económicos o utilitarios?
¿EN QUIÉN DEBO INFLUIR PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS?
En realidad, cuando se estudia a profundidad el management y sus sistemas de gestión se deberían tomar en cuenta tanto la capacidad del director para influir en los aspectos sociales y antropológicos de la empresa, así como la satisfacción y las ganas de crecer de las personas y disciplinas como la contabilidad de gestión estarían incompletas si no incluyeran modelos que ayuden al director a potenciar esta habilidad.
Robert Simons llama «Sistemas de diagnóstico» a los sistemas tradicionales de control que se centran en definir y monitorear variables críticas del desempeño; y, para dar a la disciplina un sentido amplio, denomina «Sistemas de Control Interactivo» a los mecanismos que usan los directores para involucrarse periódica y personalmente en las actividades de toma de decisión de sus subordinados.
Una junta, en la que el director escuche o en la que el equipo defina los temas prioritarios, es buen ejemplo de este tipo de sistemas. Si este tipo de juntas se convierten en una agenda importante en la alta gerencia de una organización, podríamos estar seguros de que los subordinados se sentirían tomados en cuenta, además de que tendrían la certeza de que no se les ve sólo como agentes económicos. Los «Sistemas de Control Interactivo» (SCI) son un ejemplo de modelo de acción directoral que toma en cuenta los aspectos no económicos de una empresa.
Además de reflexionar sobre los beneficios psicológicos o éticos de los SCI, cabe preguntarnos qué ventajas ofrecen en otros ámbitos del funcionamiento de la empresa. Hay muchas acciones que los directores podrían realizar por compromiso ético hacia los colaboradores; pero en el contexto de globalización contemporáneo, en el que la competencia es tan fiera y los mercados tan cambiantes, es sumamente difícil tomar decisiones que no sean de algún modo rentables o útiles para las organizaciones.
Robert Simons, a lo largo de una serie de exhaustivas investigaciones, identificó a los SCI como una de las cuatro palancas que tiene la alta dirección para guiar el comportamiento de los subordinados hacia el cumplimiento de la estrategia.1 En los tiempos actuales, se vuelve cada vez más complicado que se mantenga al tanto del dinamismo con el que trabaja cada una de las áreas a su cargo. Las incertidumbres acerca del mercado, los avances tecnológicos y los clientes pueden llegar a controlarse a través de la interacción entre los distintos niveles de dirección.
Simons menciona que a partir de la pregunta: «¿en quién tengo que influir para conseguir los objetivos de los que soy responsable?»,2 podemos determinar qué tipo de SCI necesitamos. Los Sistemas de Control Interactivo también son útiles para crear redes interactivas en tareas que requieren del involucramiento de personas o unidades de trabajo distintas con el objetivo de romper con las líneas de mando tradicionales y permitir que el conocimiento acumulado fluya sin rigidez por toda la organización.
De esta manera, a través de los SCI, un director fija la atención organizacional en las incertidumbres estratégicas –todo aquello que puede poner en riesgo la consecución de los planes, o dicho de otra forma, lo que le quita el sueño al director– y con ello provoca que emerjan nuevas iniciativas, proyectos y estrategias. El recuadro 1 presenta las características de los SCI.
En el arte de la dirección empresarial, es lugar común decir que los individuos –frente al reto– son capaces de reaccionar de manera sorprendentemente creativa. En este sentido, los SCI inyectan a los directores y a sus equipos de trabajo esa dosis de creatividad. Simons expone el testimonio de un vicepresidente general de General Electric (GE): «Fronteras trazadas horizontalmente… impiden la comunicación y ralentizan la respuesta (…) En la práctica esto significa que estamos continuamente organizando equipos de innovación multifuncionales».3 GE tiene esquemas dinámicos que permiten la constante interacción entre participantes de distintas áreas de negocio, inclusive a nivel internacional.
ALGO MÁS QUE BENEFICIOS ECONÓMICOS
En una investigación realizada con profesores del Área de Filosofía y Empresa del IPADE, nos llamó la atención cómo los directores exitosos confían en sus colaboradores y usan los SCI para potenciar las oportunidades de sus organizaciones. «No soy tan creativo, pero tengo habilidad para sacar las buenas ideas de los demás e impulsarlas», afirma un director en una entrevista.4 También asegura que «lo más eficaz es el trabajo del día a día: las reuniones, los despachos, las conversaciones en los pasillos. Es muy importante sentarme con ellos y dialogar (…) Me la paso preguntando en todos los niveles de la empresa. Pido opinión, sondeo».5
Honda, por su parte, promueve la seguridad psicológica de sus colaboradores a través de sesiones de retroalimentación y generación de ideas llamadas waigaya que significa «di lo que quieras».6 Un mecanismo cuyo objetivo es dar voz a todos los empleados para que expresen su sentir respecto a todos los aspectos de su vida en la empresa.
El compromiso ético de los directores hacia los colaboradores incide directamente en el tipo de sistemas de control que eligen y en el modo en que los utilizan. Para demostrar esto, entrevistamos a varios directores y empresarios mexicanos. Uno de ellos describe cómo propicia, a través de la confianza que tiene en sus colaboradores, la interacción tanto horizontal como vertical en su organización. En los casos analizados, el ejercicio de los SCI está determinado por la creencia de los directores en que sus colaboradores buscan algo más allá de beneficios económicos. Si los mandos gerenciales no creyeran que sus colaboradores buscan innovar y hacer el bien en la empresa, quizá optarían por sistemas de control más rígidos, que restringirían el flujo interno de la información.
Los SCI usan la información directiva de la empresa para monitorear las incertidumbres estratégicas a través del diálogo y el debate, lo que provoca aprendizaje organizacional y el descubrimiento de estrategias emergentes. De esta manera, como sugiere Henry Mintzberg, el truco consiste en dirigir a la organización siguiendo el rumbo definido en los procesos de planeación estratégica y aterrizados en los objetivos y variables críticas del desempeño, pero siendo capaces de percibir la discontinuinidad ocasional y nuevas oportunidades por medio de la interacción con subordinados, pares y superiores a lo largo y ancho de la organización.7
De esta manera, herramientas como los SCI permiten a empresarios y directores asumir el compromiso que implica aplicar su talento y el de sus colaboradores en acciones concretas que también incluyan aspectos no económicos. La tarea directiva incluye vigilar constantemente la filosofía del management para reunir dimensiones sociales, antropológicas y emocionales.
Notas finales
1 Las otras palancas son los sistemas de valores, límites y los sistemas de control diagnóstico. Para más detalle, véase Simons, R. Levers of Control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Boston, Mass., Harvard Business School Press; 1995.
2 Simons, R. Las claves de las organizaciones de alto rendimiento: Diseño organizativo y sistemas de control para mejorar la eficiencia y el compromiso de las personas. Deusto. Barcelona; 2006. p. 125.
3 Ibid, p. 130.
4 Armenta, C.A. Mundo interior del director. Caso FE 12 C 02, IPADE, Febrero 2012.
5 Ibid, p.4.
6 Op.cit. Simons, R. 2006. p. 153.
7 Mintzberg, H. «Crafting Strategy». Harvard Business Review, July-August, 1987.
