El autor ha buscado concienzudamente los ingredientes para ejercer un liderazgo constructivo que impulse y potencie a todos los miembros de un equipo de trabajo porque está convencido de que es detonador inigualable para cualquier empresa. Su propuesta, amena y sencilla, no sólo expone ideas, sino vivencias e invita a seguir esta receta o a encontrar una propia.
Inicié mi carrera corporativa en Grupo Desc-Industrias Resistol a principios de los años 80 y al poco tiempo me asignaron a la primera persona que me reportaría en mi vida profesional. Después colaboré en Procter & Gamble; otra gran escuela.
Con los años, llegué a tener la responsabilidad de GE para América Latina, empresa que se caracteriza por la enorme inversión que realiza cada año en todo el mundo para desarrollar a su talento y a sus líderes.
Eventualmente, y sin duda esto me llevó mucho más tiempo que a otros, desarrollé mi propia propuesta de liderazgo respaldada por todo el esfuerzo que pusieron en mí las empresas en las que trabajé. Aquí la comparto e incluyo los ingredientes que considero fueron esenciales en su elaboración. Espero que a los lectores inmersos en el demandante proceso de evolución hacia el liderazgo, esta propuesta les sirva para ahorrar un poco de tiempo y algunas noches de insomnio.
Un día descubrí que si verdaderamente te enfocas en las personas, en los miembros de tu equipo, en aquellos a tu alrededor, y realmente dejas de pensar en ti, en tu carrera, en el éxito personal, la fama y el prestigio, y al mismo tiempo, te sientes cómodo con el hecho que muchos de quienes te reportan tienen mejores «calificaciones», mayores habilidades y un futuro profesional más promisorio que el tuyo, cosas extraordinarias pasan… mágicamente.
Es fácil decirlo pero me llevó muchos años darme cuenta de esto. Quizá demasiados. Pero un día lo vi claro. Y a partir de ese momento trabajé en ello todos los días, se convirtió en mi prioridad. Y los negocios se expandieron, los miembros del equipo directivo ganaron confianza, la organización creció, los resultados se dieron… por arte de magia.
He invertido tiempo para explicarme cómo llegó ese momento en el que descubrí la fórmula; y, más importante, cuál fue la receta para llegar a él. ¿Cuáles son los ingredientes? ¿Qué se requiere? Sin duda, existen diferentes caminos. Diferentes recetas con elementos diversos. Es más, seguramente hay ejemplos exitosos de liderazgo cuyo secreto es radicalmente distinto.
Expongo aquí mi camino y los seis elementos que identifiqué era necesario desarrollar a lo largo de mucho tiempo, antes de llegar a esta propuesta.
1 Comprométete frente a tu equipo: públicamente
¿Por qué? Encuentra tu razón, tus motivos. Es como decidir correr un maratón. Si tomas esa decisión y no la compartes con nadie, la guardas sólo para ti, sin comunicarla abiertamente, las probabilidades de que te levantes por la mañana a correr o lo hagas después del trabajo son muy bajas. Prácticamente cero.
Si no se lo dices a nadie será muy fácil volverte cómplice de ti mismo y dejarlo para después. Sin embargo, en el momento en que lo compartes, que dices públicamente que correrás un maratón, que miras a los ojos a los tuyos y les dices que has tomado esa decisión, es muy difícil dar marcha atrás. Tienes que prepararte y correrlo. No te queda otra. Has dado tu palabra y establecido un compromiso.
Lo mismo ocurre con el liderazgo. Si te paras frente al equipo directivo de tu organización, los miras a los ojos y les dices con la mente y con el corazón que harás todo lo posible, todos y cada uno de los días, porque ese equipo del que ellos forman parte fundamental sea un equipo ganador, que lo llevarás a convertirse en el mejor equipo del que hayan formado parte, estarás obligado a que todas las actividades que realices se encaminen en esa dirección. Formarán parte del mejor equipo en el que jamás hayan participado invitándolos a trabajar en esa aventura, en el proceso –el camino– que recordarán siempre.
Pongámoslo así. Recuerda cuál es el mejor equipo en el que has participado en tu vida y tómalo como modelo. Quizá la planilla de la sociedad de alumnos de ingeniería que triunfó frente a la escuela de leyes que ganaba siempre. Escoge uno y tómalo como tu modelo. Haz memoria. Seguro participaste en alguno. Recuerda cómo era.
El mío fue el equipo de béisbol de la Liga Olmeca. Tres veces campeones nacionales de liga pequeña. Jugamos un mundial en Estados Unidos. Era divertido, practicábamos a deshoras sin que nadie nos lo pidiera, todos en una dirección y con un claro objetivo. Cada quien contribuía con lo mejor que tenía: la suma de las partes. Había que ganar y ganamos.
La amistad quedó para siempre. Para celebrar nuestros 50 años de edad volamos a California donde vive uno de ellos. Nos uniformamos, rentamos un campo de béisbol y saltamos al campo a practicar con guantes, bats, pelotas y mucho entusiasmo. Nuestras esposas no dejaban de reír. Ése es el equipo que quieres formar.
Comprométete frente a los miembros de tu equipo. No te quedará sino trabajar para que sea el mejor. ¿Lo lograrás? Quién sabe, pero todos recordarán con mucho cariño el proceso, el esfuerzo y los resultados. Y nunca sabes, a lo mejor lo usarán, en un futuro no lejano, como su modelo personal del mejor equipo en el que participaron.
Comprométete y comenzarás a moverte de ser un gerente profesional a un líder de verdad.
2 Coloca alto la barra
Tu equipo es muy inteligente. Te está observando. Actuará acorde al lugar donde ubiques la barra con la que mides. Quizá menos. Difícilmente más allá.
En una visita a México en 1998, cuando la empresa crecía agresivamente en nuestro país, Jack Welch, entonces presidente y director general de GE, decidió revisar directamente con los responsables el estado de algunos negocios. Como director general de GE Plastics México, tuve mi primera oportunidad de reunirme con este legendario hombre de negocios.
En medio de la revisión, la conversación giró hacia el tema de six sigma –herramienta de control estadístico de calidad– muy en boga en la empresa. El señor Welch me preguntó «Edmundo, ¿qué tal es tu líder de six sigma?» Contesté sin pensarlo, «es buena Jack». Inmediatamente me respondió: «eso no es lo que te estoy preguntando…. ¿podría reemplazarte en tu posición actual?» A Welch no se le podía engañar, así que contesté rápidamente: «no».
Recuerdo muy bien su reacción. Pensé que se molestaría, y comenzaría a despotricar por no tener el talento más apropiado en una posición que él consideraba clave. Pensaba que los responsables de six sigma en la organización deberían ser capaces de encabezarla.
Sin embargo, su mirada mostró tristeza y frustración. Se volteó con el presidente internacional y le dijo «Paolo, eso no es lo que estamos buscando en los líderes de six sigma. Queremos a los mejores. Necesitamos identificar y desarrollar a esos futuros líderes capaces de dirigir esta empresa. Queremos que el siguiente presidente de GE salga de la iniciativa de six sigma».
Aunque miraba a Paolo Fresco, Welch me hablaba a mí. Me estaba dando una lección. Me quedó muy claro su mensaje. Había que subir la barra de desempeño. Había que buscar a los mejores, empujarlos a dar lo mejor y más. Nuestra gente observa dónde colocamos la barra. Será su guía de desempeño, así que piensa bien dónde quieres ubicarla y comunícalo muy claramente.
Liderazgo y talento grandes requieren demandas altas y recompensas altas.
3 La cultura en la empresa la creas tú…todos los días
Cuando pensamos en la cultura de la empresa –definida como la suma de valores y normas compartidos por personas y grupos que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno– podemos imaginar una nube allá arriba. Amorfa y enigmática, como un ente que se ha ido formando con los años, con el tiempo; de algún modo, ajeno a nosotros. Alguien más le fue dando forma hasta llegar a lo que hoy conocemos como «la cultura de la empresa».
Sin embargo, esa cultura tiene nuestro sello, la hemos ido forjando día a día… para bien o para mal. Nos guste o no. Conscientes o no del sello que le imprimimos.
Sin duda muchas iniciativas dan forma a la cultura organizacional. Por ejemplo, una muy socorrida y discutida es clasificar a nuestros recursos humanos en categorías: jugadores A, B y C, alto, medio y bajo, con base en la percepción de su desempeño.
GE clasificaba como 20%, 70% y 10%. Muchas veces esto incomoda a todos los involucrados: directores, gerentes de recursos humanos, supervisores y por supuesto a los evaluados. Todos queremos ser jugadores «A», estar en ese 20% de arriba. Es humano, aunque sólo hay espacio para unos cuantos, pero, ¿de qué otro modo ajustar los planes de desarrollo de cada miembro de la organización?
Esta metodología, muy visible por supuesto, impacta en la cultura de la organización. Hay muchas más: la definición del concepto de integridad, la selección y aplicación de los valores que rigen a cada empresa y los planes de sucesión en cada puesto, son ejemplo de actividades visibles que dan forma a la cultura de la empresa.
Hay que resaltar también esas actividades diarias, de poca importancia, que pasan desapercibidas pero cuyo peso es enorme en la conformación de la cultura porque multiplicadas se convierten en referente. Las puertas abiertas en las oficinas, dar los buenos días a quien te encuentras en el estacionamiento, el uso de corbata, la dinámica de la comida al medio día, la puntualidad al iniciar y terminar las reuniones. Todas estas acciones forman la cultura de la empresa, nos demos cuenta o no.
Hago especial mención a la cultura de la confianza, de la apertura, de la libertad de opinar y decir lo que uno piensa sin temor a consecuencias negativas. El día en que la cultura de una empresa permite genuinamente y con transparencia abrir la perspectiva de empleados y colaboradores a sus puntos de vista, sin temor a repercusiones negativas, ese día la empresa ha dado un paso enorme rumbo a su permanencia en el largo plazo. Fácil decirlo. Muy difícil de lograr pero hacia allá debemos intentar movernos porque las soluciones a los retos que enfrenta cualquier empresa están en la mente de nuestros colaboradores. Necesitamos que las compartan con nosotros.
En una reunión de GE en EUA propuse despedir, con bases sólidas, fundamentadas, a una persona que me reportaba, debido a su pobre desempeño. En esa junta participaba en un papel protagónico, como es de esperar, el gerente de Recursos Humanos de la división, ¡que resultaba ser esposo de la colaboradora que yo recomendaba despedir!
La recomendación se aprobó. Y a pesar de que el papel del gerente de Recursos Humanos era clave en mi propia carrera dentro de la empresa, el enfoque de la discusión fue muy profesional y orientado a los hechos. El ambiente en la empresa era de transparencia y absoluta confianza.
Nosotros mismos, cada día, con nuestras acciones conscientes e inconscientes, construimos la cultura de la empresa. Al final esto determina el orgullo y sentido de pertenencia de todos y cada uno de los asociados.
4 Liderazgo: labor de 24 x 7
Conservo todos los e-mails que Jack Welch me envió a lo largo de los años. No son muchos pero los guardo, convertí uno de ellos en una placa en la pared de mi oficina. Me recuerda antes de salir de ella cuán afortunado soy. Dice: «Edmundo: Felicidades. SONRÍE. Tienes muchas razones por las cuales sonreír». Es una historia que requirió siete años para desarrollarse hasta terminar en esa placa.
Pero la lección para mí, que quiero compartir es que liderazgo no es un trabajo de cinco días a la semana con horario de 8 a 5. Ni un comportamiento que se desarrolla en la oficina o en actividades relacionadas con la empresa. Liderazgo es una responsabilidad que lleva uno todos los días en todo momento.
En la oficina, por supuesto, pero también en el hogar, en la calle, en el lugar de vacaciones. Welch entendía esto mejor que nadie y sabía cómo estar cerca de la gente de un modo u otro –a veces para motivar, otras para enseñar o para regañar–, pero demostraba su capacidad para tocar a la gente todo el tiempo.
Los correos que enviaba tras una visita, la nota dirigida a un colaborador, el artículo enviado a alguien con una nota a mano haciendo referencia a una idea del texto, el tiempo que dedicaba a la capacitación en el aula del personal de la empresa, eran herramientas que utilizaba para estar en contacto con la organización: liderazgo es un trabajo de 24 x 7.
Reconociendo esto arribé a la idea del poder del último e-mail del día; la práctica de enviar un e-mail final antes de tumbarse a descansar, antes de dar por terminada la jornada. Es ese e-mail que nos esforzamos por redactar con la energía que resta cuando, agotados por el arduo día de trabajo redactamos mientras subimos la escalera y que se dirige a uno de nuestros asociados. Allí nos disculpamos por nuestra reacción visceral en la junta, o felicitamos por la presentación bien lograda, o hacemos votos por la pronta recuperación de la hija enferma. Ese correo enviado al final del día, que el colaborador lee al arrancar el nuevo día tiene enorme poder.
Del tema que sea, pero dales facilidades e incentivos para aprender siempre. La gente que trabaja contigo, tus colaboradores, tus reportes directos –toda tu organización– nadie puede irse a dormir sin darse cuenta que ese día aprendió algo nuevo. Debe convertirse en algo natural para ellos.
Hace un par de años mi familia y yo tuvimos oportunidad de cenar con un sherpa –esos personajes que ayudan en las expediciones a conquistar las cumbres del Himalaya– y le hicimos muchas preguntas. Se me ocurrió una que pensé me daría la fórmula mágica para una buena condición física y le pregunté: «¿cómo hace para estar en forma?». Me miró extrañado así que aclaré, «¿cómo hace para alcanzar y mantenerse en buena condición física?» Respondió: «No estoy seguro. Llego a la base de las montañas y ahí me asignan el equipo al que ayudaré a conquistar la cumbre, y subimos durante varios días, y al llegar hasta arriba y conquistar la cumbre, bajamos, idealmente los mismos que subimos. Y al llegar a la base, me asignan al siguiente grupo y vuelvo a subir y después a bajar, y así todo el año, con excepción de dos meses en los que por razones climáticas no se puede escalar».
Añadió: «pero sigo sin entender, ¿a qué se refiere cuando dice, cómo le hago para estar en forma?» En ese momento me di cuenta de que para él estar en forma es un hábito, ni siquiera lo entendía. Estar en forma es parte de ser quien es.
Nos debe ocurrir como a él. Aprender todos los días algo nuevo debe ser un hábito tan arraigado que cuando alguien nos pregunte: «¿Qué haces para aprender todos los días?» miremos confundidos como me miró el sherpa y contestemos: «pues no sé bien a qué te refieres, me levanto por la mañana y leo un buen editorial del periódico con un café en la mano, después me subo al auto y mientras lucho con el tráfico escucho algunos podcasts que bajé la noche anterior por internet, y al llegar a la oficina converso de temas diversos con mis gerentes, directores, compañeros de trabajo y hasta con clientes, los escucho con atención, y al regresar a casa hablo con mis hijos y mi esposa o esposo y me platican sobre sus descubrimientos del día, y antes de dormir leo el capítulo de un libro… Aclárame, ¿a qué te refieres con tu pregunta? Aprender debe ser un hábito de vida para nosotros.
Jack Welch piensa que el logro más importante de sus 20 años como Presidente de GE fue transformar una empresa en empresa global que aprende todos los días (The Global Learning Company).
Aprender debe ser un hábito de vida y debemos crear el ambiente que conduzca a esa práctica fundamental.
5 No olvides trabajar tus áreas de desarrollo… los líderes son humanos después de todo
Alan Young –colaborador de Welch– era un viejo lobo de mar de los negocios. De esos personajes que nos encontramos por el camino y se convierten en nuestros mentores informales. Juegan un papel importante en nuestro desarrollo porque tienen experiencia, credibilidad y ningún empacho en decirnos lo que piensan: ya será nuestra decisión si aprovechamos el comentario o no.
Estaba yo en su oficina, seguramente Alan me compartía alguna de sus experiencias; de repente se quedó callado, me miró con detenimiento y me dijo algo que ha marcado profundamente mi estilo de liderazgo: «Edmundo, cuando yo te hablo, no se qué estás pensando, no sé si estás de acuerdo o no, ni siquiera sé si me estás escuchando… a mí francamente no me importa lo que estás pensando –su lenguaje era muy florido– y me tiene totalmente sin cuidado si te sirve de algo o no lo que te digo… pero a la gente que te reporta, a ella, sí que le es muy importante conocer tu reacción, tu gente quiere saber si lo que te acaba de decir te gusta, si estás de acuerdo, si te parece o no. Y cerró con una frase que se quedó conmigo para siempre: «Liderazgo no es un juego de póker. Es un juego de emociones, de reacciones personales, de sentimientos. Tu gente quiere verte reaccionar. Quiere ver tu lado humano, liderazgo no es un juego de póker».
Todos tenemos rasgos y características personales distintas –así nacimos, qué podemos hacer–. Cuando alguien me está hablando escucho con mucha atención, intentando pensar en lo que me dicen. Pero mi rostro no denota emoción alguna. Así nací. A eso se refería Alan. Desde ese día, cuando alguien me habla me viene el recuerdo a la mente y me digo a mí mismo «reacciona, muéstrale que piensas de su idea».
Todos tenemos limitaciones. La invitación es a identificarlas y a abrirlas sin temor a la retroalimentación de otros que buscan sinceramente ayudarnos a mejorar. Más aun. No nos debe dar miedo reconocer delante de los demás que sabemos de esas limitaciones: nos dará enorme credibilidad y el derecho a ser franco con ellos, de tú a tú, para que a su vez nosotros otorguemos esa retroalimentación que les permita mejorar y sea bien recibida.
A veces me parece que cuando nos ponen un título rimbombante en la oficina, o en la tarjeta de presentación, dejamos de preocuparnos por nuestro desarrollo personal. Como si el título garantizara que hemos alcanzado el desarrollo máximo: nada más alejado de la realidad.
Es imperativo trabajar todos los días en nuestro desarrollo, en particular en esas características personales que nos limitan como líderes y con las que nacimos.
6 Desarrollo de liderazgo y talento: un reto personal
Finalmente, trabajar todos los días en los ingredientes anteriores nos acerca al último paso en el proceso de conversión a líderes en toda la extensión de la palabra. El día que tomamos el concepto de liderazgo –esa capacidad para llevar a otros en una dirección de un modo efectivo, eficiente y que deja huella– y lo hacemos nuestro reto personal, la razón última de nuestra presencia en la organización, ese día habremos logrado colocarnos en un nivel de trascendencia. La satisfacción personal que provoca escuchar un comentario positivo sobre tu labor como líder de alguien que pertenecía a la organización a tu cargo, no tiene precio.
Lo ejemplifico con otra anécdota: antes de dejar el mundo corporativo para ingresar a la academia, volé a Argentina para despedirme del equipo local. Había una cena preparada para mí, a eso iba. Sin embargo, tenía un último pendiente en mi conciencia: la evaluación anual de desempeño del presidente de GE Argentina.
Quienes han preparado evaluaciones de este tipo saben que además de laboriosas, la conversación con el evaluado muchas veces es compleja. Hay que hablar de las cosas que no salieron bien durante el año, de las áreas de oportunidad del ejecutivo (cuando hacemos la evaluación con esmero, claro está) y de los siguientes pasos en la carrera profesional.
Yo tenía la evaluación de Luis Fernández –la cabeza de la organización allá– preparada y a la mano. Nos vimos en el hotel antes de salir rumbo a la cena para conversar a manera de despedida. Yo pude haberle dado su evaluación en un sobre y pedirle que la revisara después, al final, ya que teníamos poco tiempo. O bien simplemente enviársela por e-mail, o ni siquiera mencionarla, ya que era mi último día en la empresa.
Sin embargo, liderazgo es un trabajo de 24 x 7, incluido el último día en la empresa. Así que no dudé en sacar el documento y enfrascarnos en una buena discusión en el lobby del hotel, antes de la cena con el equipo. El comentario final de Luis, después del toma y daca tradicional de cualquier evaluación, fue: «Edmundo, sabía bien que no te irías de la empresa sin darme mi evaluación, discutir los resultados del año y ayudarme con tu retroalimentación a seguir mejorando».
Ese comentario hizo que mi viaje de despedida valiera la pena, más que la cena, los regalos y los buenos deseos del equipo. Hoy me reporta únicamente una asistente y de tiempo parcial. Sin embargo, cuando veo oportunidad la aprovecho para ayudarle a aprender algo nuevo.
Mi cruzada profesional en el tema de liderazgo se convirtió en un reto personal.
MI PROPUESTA ES LA OPUESTA
Para terminar contaré otra historia. Hace varios años cerré una relación de negocios con un empresario muy conocido, importante y rico. A través de las conversaciones y juntas llegué a conocerlo bastante bien. Un día, en su oficina, me preguntó si sabía yo cuál era la fórmula para el éxito.
Con curiosidad le dije que no. Entonces tomó papel y lápiz y dibujó tres pequeñas líneas paralelas y me dijo: «Edmundo, ¿qué ves en estas líneas?». Yo respondí confundido, veo el número 111. Y él: «no, mira bien». Le contesté 11 y 1, preocupado de no acertar a la respuesta que él evidentemente esperaba a su pregunta enigmática.
Finalmente se rindió y me dijo señalando primero las tres líneas que había dibujado: «fíjate bien, ésta es la clave del éxito: uno, uno, uno». Y después con el dedo índice apuntando hacia él mismo, repitió: «uno, uno, uno». La fórmula para alcanzar el éxito era pensar siempre y antes que nadie en uno mismo… según su teoría. Y vaya que fue exitoso.
Sin duda debe haber muchas fórmulas para alcanzar el éxito. Una que lleva al poder, otra que lleva a la riqueza económica, una más que lleva a garantizar el control.
Mi propuesta es exactamente la opuesta a la fórmula del empresario. La mía tiene un cimiento natural de servicio a los demás, un elemento que invita a ponerse siempre en los zapatos del otro. Otro más que sugiere la búsqueda continua de la satisfacción del equipo, del sentido de ganar, cierto, pero buscando que todos ganen en la medida de sus posibilidades y se sientan igualmente útiles. Lograr esto requiere tiempo, energía, sudor y trabajo duro. Liderazgo, aunque sea un tópico que entra en el alma del individuo, está montado en el arduo trabajo mundano de cada día.
El día que comencé a disfrutar, genuinamente, viendo a otros crecer, desarrollándose profesional y personalmente, gracias en buena medida al trabajo constante y enfocado en los elementos aquí mencionados, ese día las cosas se dieron para todos, incluido yo… mágicamente.
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* Resumen de la conferencia que dio el autor en el FORO ISTMO en noviembre de 2012.
