La confianza genera valiosas oportunidades y fortalece la colaboración y sinergia entre los miembros de la empresa. Pero antes de confiar en los demás habrá que evaluar si confiamos en nosotros mismos, ello se reflejará en el desarrollo adecuado de la organización y su relación con la sociedad.
La confianza es fundamental en la empresa y los negocios. En un mundo cada vez más dinámico, enfrenta nuevos retos, unos fruto de la globalización y otros de la natural competencia del mercado cada vez más especializado y moderno. La confianza es herramienta base para desarrollar el capital social, fruto de los recursos obtenidos en función de las relaciones de los individuos.1
Sin confianza, el desarrollo de ese capital social sería una meta inalcanzable. Una organización incapaz de desarrollar los recursos producto del capital social estará en situación de clara desventaja frente a quienes sí lo logren. El capital social nos permite exponenciar la creatividad, la seguridad y el control dentro de cualquier organización.
Este artículo estudia la confianza desde diversos niveles, siguiendo a Stephen Covey2 y busca demostrar los beneficios de desarrollarla en la empresa de un modo correcto.
• Confianza personal
• Confianza de la relación
• Confianza organizacional
• Confianza del mercado
• Confianza social
Aunque cada nivel tiene características propias, están profundamente interconectados. Por ejemplo, la confianza de la relación implicará forzosamente la confianza personal; ¿cómo confiar en los demás, de manera productiva, si no confiamos en nosotros mismos? La confianza inteligente requiere un alto grado de confianza personal, sin ella, nuestra disposición a confiar en los demás disminuye o se acrecienta a un grado ciego y poco razonable.
Tras una definición de los distintos tipos de confianza nos centraremos en la confianza personal, la de la relación y la organizacional, por su particular impacto en la empresa y su característica de catalizadores del capital social. Con esto se verá la relación entre la confianza (en todos sus niveles) y el compromiso o cómo es que la confianza es, por sí misma, un modo de compromiso entre las distintas partes.
LA CONFIANZA PERSONAL
La confianza personal involucra la que tengo en mí mismo (mi capacidad de marcarme objetivos y conseguirlos, de mantener y cumplir los compromisos) y también la capacidad de inspirar confianza en los demás. Cada vez que establezco un compromiso conmigo mismo, que me planteo un objetivo pequeño o grande y lo cumplo, voy desarrollando mi confianza personal.
La confianza personal depende de dos factores: el carácter y la competencia. Por carácter nos referimos a los recursos personales que implican la integridad personal, nuestras motivaciones para actuar y las intenciones que tenemos hacia los demás. La competencia comprende las capacidades, habilidades que desarrollamos en función de resultados y trayectoria.
Podemos encontrar personas con un mal carácter y muchas competencias, por ejemplo, Bernard Madoff, quien defraudó a sus inversores por más de 60 billones de dólares. Madoff tenía magníficas competencias (habilidades y capacidades), pero un carácter deficiente. Quizá por ello, cuando concluyó su juicio y fue sentenciado a 150 años de prisión, dijo: «he dejado un legado vergonzoso».3 Ello muestra que el legado de una persona es mucho más que sólo competencias y habilidades y se refiere, al menos en igual manera, al carácter.
Cuando tenemos capacidades técnicas, pero carecemos de carácter, nos falta un modo adecuado de determinar objetivos valiosos y eso, a la larga entre muchas otras consecuencias, limita el desarrollo de nuestra confianza personal. Una ética de empresa realista y funcional nos impulsa a plantear objetivos correctos y a esforzarnos para lograrlos –desarrollar las competencias para alcanzarlos– o, dicho de otro modo, Doing good by doing well.
Podemos decir, siguiendo a Covey,4 que la confianza personal consiste en desarrollar la credibilidad personal (credibilidad que afecta nuestra propia percepción y, por supuesto, la de los demás sobre nosotros). La credibilidad se fundamenta específicamente en cuatro focos:
1. La integridad: se encuentra «bajo la superficie». Es el sustrato de nuestra actitud frente al mundo y se refiere a nuestro desarrollo moral como individuos, no sólo es saber reconocer lo que está bien o mal, es también la capacidad de ser congruentes con nuestro pensar, decir y actuar.
2. Las intenciones: son los objetivos concretos a los que nos conducimos, la primera manifestación de la integridad, su fruto directo y se refieren a cómo acometemos la realidad en función de nuestra integridad, nuestro sustrato.
3. Las capacidades: son las competencias de los individuos para realizar sus intenciones y objetivos.
4. Los resultados: son las conclusiones de nuestras acciones; en cierto modo la respuesta a la pregunta: ¿qué obtuvimos de haber emprendido la acción?
Así, la credibilidad y la confianza personal se sustentan en cuatro elementos diferenciables: la calidad moral de las personas, sus objetivos al actuar, su capacidad para actuar y los resultados que ha obtenido. Siguiendo esta idea, seremos propensos a confiar en nosotros mismos, así como en los demás, en función de cómo sean satisfechos estos elementos.
A modo de pregunta podríamos decir: «¿en quién confiarías más, en una persona de buen carácter (moralmente hablando), con objetivos realistas y congruentes, capaz y que tiende a alcanzar buenos resultados, o en alguien mal intencionado, incompetente y fracasado?»
Desarrollar la confianza personal nos permite desarrollar también la de relación. Sin la capacidad de confiar en nosotros en tanto individuos y de inspirar confianza a los demás, no podríamos plantearla.
CONFIANZA EN LA RELACIÓN
Supone la capacidad de los individuos de confiar, no sólo en sí mismos, sino en alguien más, en personas dignas de esa confianza. ¿Cómo saber quién es digno de confianza?, ¿hay algún modo de saber cuándo la confianza está bien posicionada en otra persona?
Las relaciones humanas se pueden juzgar, en último término, bajo el manto de la justicia. La definición más clásica del jurista romano Ulpiano, que no ha perdido validez incluso al día de hoy, dice: «La constante y perpetua voluntad de dar a cada quien lo que le corresponde».
La confianza entre las personas está determinada por la virtud de la justicia y el bien que se distribuye de esta manera es la confianza misma. Otorgamos nuestra confianza a una persona cuando suponemos que la merece, si realmente le corresponde esa confianza –o desconfianza, si fuera el caso–, estaremos siendo justos con ella.
La confianza en la relación es un tema de justicia. Pero la justicia no puede ser tal si no viene acompañada de la prudencia, entendida como la virtud intelectual que nos permite conocer la realidad, desde una perspectiva práctica y, en ese sentido, dirige el actuar del hombre.
Al analizar la prudencia en su modo de operar vemos que lo hace en tres actos o momentos fundamentales:5
1. El consejo, que consiste en indagar lo que conviene hacer en una situación determinada, en orden a alcanzar el bien objetivo del hombre.
2. El juicio o elección de la acción a realizar.
3. El imperio, que ordena poner en práctica la acción que ha resultado del consejo y el juicio.
Cuando decidimos entregar nuestra confianza a una persona, si lo queremos hacer bien, es decir de modo justo, es necesario actuar con prudencia. En este punto el consejo es fundamental. La mejor manera de ser justo al «entregar» nuestra confianza es fijarnos si la otra persona ha desarrollado las características propias de alguien digno de confianza, es decir, la integridad, las intenciones, las capacidades y los resultados.
Para analizar las distintas tendencias respecto a la confianza en la relación, y descubrir cuándo la confianza se basa en la justicia, podemos apoyarnos en un instrumento planteado por Covey (ver figura 1) que facilita el posicionamiento de los modos adecuados e incorrectos de confiar.
Covey ofrece cuatro grandes cuadrantes que sirven como guía para diagnosticar la confianza en las relaciones de las personas. Se ordenan, como se puede ver, en función de (a) la predisposición de los individuos a la confianza y (b) el análisis o la aplicación de las herramientas de control.
Sobre (a) la predisposición de los individuos a la confianza diremos que es, sin duda, un elemento complejo dentro del análisis pues, al ser una predisposición de los individuos, es complejo intentar homologarlo con algo más que el desarrollo del hábito de confiar.
Como vimos con la confianza personal, el mejoramiento en las condiciones personales tiende a mejorar la confianza que tenemos en nosotros mismos. En este sentido, la predisposición a confiar de las personas se relaciona en cierta medida con sus experiencias confiando en los demás. Como es lógico, las personas que han sido defraudadas muchas veces, tienden a confiar menos en los demás, eso no quiere decir que no les convenga desarrollar esta predisposición y aprovechar los frutos que la confianza, bien utilizada, produce en las organizaciones y en la vida en general.
En el análisis o las herramientas de control (b) están los elementos necesarios para permitir actuar a la prudencia de modo que las decisiones que tomemos se formen con información necesaria, relevante y útil. Como vimos, el consejo, como parte del proceso de actuación de la prudencia, implica la deliberación sobre la materia a juzgar.
Las herramientas de control son elementos que no sólo nos sirven para obtener indicios de diagnóstico en la empresa sino que, del mismo modo, nos permiten saber cuáles son los valores y los modos usuales de interacción dentro de la organización (enfocándose a las herramientas de control en el marco de la empresa).
Es necesario plantear el hecho de que más control, en un marco de confianza, no se traduce en mejor control y más confianza. Es más, hay ocasiones en que es adecuado un control que brinde amplio margen a la iniciativa personal, incluso en lo que se refiere al diagnóstico. Pensemos el caso de una relación fundada en largo tiempo y conocimiento previo de las partes. Es común, por ejemplo, un empleado que ha demostrado sus capacidades e integridad en repetidas ocasiones en el pasado. A una persona así no sería necesario supervisarla todo el tiempo en un esquema razonable de control. El control debe hacer las veces de un potencializador de las relaciones a todos los niveles, por eso su optimización permitirá llevar a cabo un «consejo» mucho más profundo y nos llevará a un juicio adecuado.
Una vez descritos los grandes ejes que permiten analizar la confianza en la relación, podemos tratar brevemente las distintas posiciones en el cuadro. Primero diremos que sólo en una posición de confianza inteligente (el segundo cuadrante) tendremos garantías de establecer relaciones de confianza justas. Es decir, aunque se puede dar que una relación establecida en función de la sospecha y carente de confianza, sea recompensada, la mayoría de las veces no sucede así (cuando en los individuos la sospecha es excesiva, se puede llamar también paranoia).
Podemos decir que hay una posición que implica el mayor riesgo, otra que aparenta muy bajo riesgo pero que supone que no habrá ganancias o serán mínimas y conlleva sus propios peligros, otra que nos paralizará, nos hará poco productivos y reflejara una falta de confianza personal y, por último, una posición que reflejará confianza personal y el establecimiento de relaciones de confianza justas:
1. La posición de mayor riesgo es la de credulidad (confianza ciega o irracional). Si se confía en todo el mundo, sin cuestionarse nada, tarde o temprano terminaremos defraudados.
2. La zona que las personas tienden a pensar que es de menor riesgo es la de sospecha (ausencia de confianza). Aunque puede sonar a poco riesgo, se trata, en realidad, de una de las zonas de más riesgo. Cuando se es muy receloso, se tiende a intentar confirmar todo, analizar todo hasta el límite. Esta postura termina provocando lentitud y aumento de costo en los resultados; por ello, en última instancia, esta postura termina aniquilando la confianza personal. De igual modo se pierden valiosas oportunidades y se acaba con la colaboración y la sinergia.
3. La zona de indecisión (desconfianza) supone todas las desventajas de la zona de sospecha pero, de igual modo, implica una seria falta de competencias para analizar información. Así, la indecisión lleva al individuo a una pérdida de confianza personal y elimina la posibilidad de construir capital social.
4. Por tanto, la zona en la que deberíamos buscar estar es en la de juicio (confianza inteligente) pues será el correcto equilibrio entre el control óptimo y la confianza en la relación con los individuos. La confianza inteligente será la que nos permita, con toda justicia, confiar en los individuos.
La confianza en la relación es un tipo de confianza que supone la socialización del hombre. Esto permeará en el grado en que se desarrolle adecuadamente en las organizaciones de modo que permita, como consecuencia de su existencia, el surgimiento de la confianza organizacional dentro de un marco de justicia en las relaciones.
CONFIANZA ORGANIZACIONAL
Surge en el contexto de la empresa, cuando se establece confianza en las relaciones de modo justo (al menos en su mayoría). Así como la confianza personal es un proceso exponencial y la confianza en la relación se funda en un hábito, y por lo tanto conforme más se practica más sencilla es conseguirla, la confianza organizacional también tiene un efecto progresivo similar.
Pablo Cardona y Helen Wilkinson,6 al hablar de la construcción del círculo virtuoso de la confianza, presentan una imagen de la confianza que se retroalimenta de manera que se fomenta a sí misma. Esta espiral cuenta con cuatro momentos (ver figura 2).
La dirección ofrece la pauta para impulsar un ambiente de confianza que permita desarrollar un capital social adecuado. El director genera confianza en los subordinados a través de diversas actitudes y actividades, por ejemplo:
1. Siendo consistente y coherente
2. Siendo íntegro
3. Compartiendo información
4. Delegando
5. Mostrando preocupación genuina por los subordinados
6. Defendiendo a sus subordinados cuando así lo amerite
Estas actitudes generan la relación de justicia necesaria para entablar una relación de confianza pues, como se puede ver con lo dicho hasta ahora, no se supone que la dirección lleve a cabo saltos de fe injustificados con sus subordinados, por lo que delegar (bien entendido) no implicará exceder la carga de trabajo normal (más bien supondrá cierto empoderamiento de las personas). Lo que se busca es desarrollar un ambiente que permita el surgimiento de la segunda etapa de la espiral, que es el desarrollo de la confianza de los subordinados en la dirección.
El resultado de la confianza de los subordinados en la dirección se refleja en la tercera etapa de la espiral, cuando estos tienen una conducta fiduciaria e institucional, que se muestra en:
1. Iniciativa para resolver los problemas que enfrenta la organización
2. Servir como apoyo para otros integrantes de la organización
3. Buscar superar las expectativas, ir más allá de lo solicitado
4. Lealtad a la organización
Dentro del contexto de la confianza organizacional surge el llamado capital social, que ofrece un fuerte incremento en la eficiencia y productividad. Las empresas de elevada confianza tienen mayor capacidad que las de escasa confianza para ejecutar sus estrategias. La confianza limita el desgaste, fruto de la implementación de sistemas de control que supongan subordinados no identificados con el proyecto de la organización.
Cuando se establece una relación de confianza ahorramos recursos de supervisión y, de igual modo, cuando los subordinados ven alguna falla en nuestro proceso productivo, encontrarán los caminos adecuados para generar e implantar mejoras sustanciales.
El capital social y la confianza en la organización permiten desarrollar mayor satisfacción con la conclusión de los proyectos. Ser capaces de involucrar a los subordinados a la misión y estrategia de la organización es hacerlos partícipes de sus logros, al hacer esto permitimos y facilitamos el desarrollo de sus capacidades creativas naturales, que nos permitirán desarrollar una organización creativa, con amplias vías de comunicación, que sepa trabajar mejor en equipo y, en cierto modo, más feliz.
LA CONFIANZA DEL MERCADO
El nivel de la confianza del mercado se sustenta sobre la reputación de las organizaciones participantes. Comprende la marca de la empresa (que será digna de confianza en buena medida, o al menos de un modo más natural, cuando logre un buen grado de confianza organizacional) y el reflejo de la marca sobre los consumidores.
Cuando un mercado en particular genera un ambiente de desconfianza, ya sea porque las empresas que lo integran se han comportado de un modo no confiable con el consumidor o con los integrantes de la misma organización, todos los participantes de ese mercado padecen estos errores. Un ejemplo ayudará comprender la idea:
Hace años surgió un rumor, infundado y no demostrado, de que una importante compañía de comida rápida ofrecía productos cuyo contenido estaba hecho de desperdicios. Ese golpe a la reputación de la empresa implicó que algunos consumidores se alejaran por temor a dañar su salud e hizo que el mercado perdiera la confianza, no sólo en la empresa sino, en buena medida, en el sector de las comidas rápidas pues, si una empresa importante podía producir ese tipo de comida, qué impedía que lo hicieran otras. La conclusión fue un daño al sector y a los consumidores que se abstuvieron de consumir un producto por razones no justificadas.
El mercado se sostiene gracias a la confianza que surge de la reputación que ganan las empresas. Sin confianza del mercado las empresas serían seriamente improductivas pues las posibilidades de innovar se reducirían, ¿quién se atrevería a probar un producto nuevo de una empresa que no conoce?
La confianza del mercado es necesaria para establecer una relación productiva entre empresas y clientes, permite la retroalimentación para las empresas y les permite mejorar. Los clientes que confían en la firma de la que obtienen servicios, serán capaces de aproximarse a ella para ofrecer recomendaciones que le permitan mejorar su gestión, iniciando así, un círculo virtuoso de confianza.
CONFIANZA SOCIAL
Queda claro que la confianza es un pilar fundamental para sostener la vida social. Sin confianza el trabajo solidario se obstaculiza y limita. La confianza es parte integral del tejido social, dependemos de ella. Damos por sentado que está ahí hasta que se contamina o destruye. Entonces nos percatamos de que la confianza es tan vital para nuestro bienestar como el agua para los peces. Sin confianza la sociedad se encierra y se conduce a la autodestrucción.
Después de lo dicho, resulta complicado y en cierto modo terrorífico pensar un mundo sin confianza. La confianza, esencial para cualquier sociedad, lo es más para una sociedad democrática, abierta a la solidaridad y a la competencia, que promueva el desarrollo de los individuos en un sistema complejo de cooperación.
La confianza en la sociedad comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente a la confianza en el plano social es la contribución. La confianza social supone todos los niveles anteriores pues, sin ellos, sería completamente imposible. Somos capaces de contribuir sólo en función de que los otros niveles de confianza estén satisfechos en mayor o menor medida.
VALOR QUE CONDUCE AL ÉXITO
La confianza es uno de los elementos centrales para el desarrollo individual (confianza personal); en sus interacciones sociales más simples (confianza en la relación); en el desarrollo de organizaciones que buscan cosechar los frutos del capital social (confianza organizacional); en el crecimiento de un mercado saludable e innovador (confianza del mercado) y en una sociedad liberal, que respete a los individuos en su capacidad de autodeterminarse y de colaborar unos con los otros (confianza social).
Sin la confianza, entendida de manera que permita que la justicia en las relaciones prevalezca, terminaríamos viviendo bajo la «ley de la selva» y eso, en sus últimas consecuencias, nos llevaría a un constante estado de violencia y competencia inhumana.
En particular, las organizaciones deben tener especial interés por desarrollar y fortalecer la confianza. Sin el apoyo de una espiral virtuosa como la mencionada, se encontrarán con menos recursos para enfrentar los retos de hoy. Tiempos en los que la información y los avances tecnológicos superan las capacidades de los individuos aislados. Si dos cabezas piensan mejor que una, las organizaciones pensarán más, serán más innovadoras, tendrán mayor creatividad, desarrollaran procesos más eficientes y desarrollarán una estrategia más enfocada, siempre que desarrollen estructuras de confianza que premien la participación activa de sus integrantes.
________
1 CFR. Tsai, Wenpin y Ghoshal, Sumantra: «Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Networks»; The Academy of Management Journal, Vol. 41, No. 4 (Agosto, 1998). p. 464
2 Covey, Stephen y Merrill, Rebecca: El factor confianza; Paidós empresa, Barcelona 2007.
3 Madoff, Bernard en: Zambito, Thomas: «Bye, Bye, Bernie: Ponzie King Madoff sentenced to 150 years»; New York Daily News, 12/IX/2009.
4 Covey, Op. Cit. pp. 77-190.
5 En este punto seguimos muy de cerca el análisis del profesor Alejandro Armenta sobre los actos de la prudencia: Cfr. Nota Técnica: «Los hábitos intelectuales, la prudencia»; IPADE, FE 08 N 01. Junio 2008.
6 CFR. Cardona, Pablo y Wilkinson, Helen: «Building the virtuous circle of trust»; IESE Insight, Fourth quarter 2009.
