Los métodos de gestión, parte fundamental para generar una cultura de desarrollo en la empresa, no están exentos de evolución. La tradicional dirección por objetivos, «ordeno y mando», abre paso a un modelo integral para dirigir personas y orientarlas a desempeñarse con éxito: la dirección por competencias.
*Bajo la supervisión de los profesores Mauricio Brehm Brechú y Rafael Sosa Becerra, del Área de Dirección de Personal del IPADE.
Uno de los principales retos que enfrentan los líderes de una empresa es cómo enfocar los esfuerzos de cada individuo hacia el alcance de los objetivos para asegurar que se ejecute la estrategia planeada. En las últimas décadas han surgido diversas herramientas de gestión de talento que abordan el asunto con distintos enfoques. Tras una breve presentación abordaremos la que responde al título de este artículo.
La Dirección por Objetivos (DpO) data de los años 50 y se ha presentado de distintas formas: Hoshin Kanri, The One Page Management System-TOPS, y en últimas fechas el Balanced Scorecard. Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los colaboradores con la estrategia de la organización partiendo de la definición de los objetivos, que se van desplegando por área, por departamento y de forma individual. Esta herramienta deja muy claro a los colaboradores qué espera la empresa de ellos y hacia dónde deberán enfocar sus esfuerzos, y permite generar una cultura orientada a alcanzar resultados.
La Dirección por Competencias (DpC) surge en los años 90 y se enfoca a gestionar el talento de la organización al identificar las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar su labor de forma exitosa. Ayuda a que los colaboradores tengan claro CÓMO se espera que realicen su trabajo para asegurar el cumplimiento de la estrategia de negocio y la vivencia de la cultura organizacional. Promueve una cultura interna de desarrollo.
La Dirección por Misiones (DpM) es una herramienta surgida en los últimos años, cuyo objetivo es definir en los colaboradores un PARA QUÉ, que asegure su verdadero compromiso e identificación con la organización. Dejar claro «qué» se espera de los colaboradores, «cómo» deben hacerlo ayuda a generar el talento que se requiere y el reto de los líderes será lograr que dicho talento permanezca. Busca brindar a los colaboradores una visión trascendente de su trabajo en la empresa que se manifiesta en una cultura de compromiso.
DEFINIR LAS «COMPETENCIAS»
Este artículo se enfoca en la Dirección por Competencias (DpC) y ofrece un marco conceptual común para promover una cultura de desarrollo en la organización y mejorar el desempeño de sus colaboradores.
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de las competencias. Spencer y Spencer,1 Levy-Leboyer,2 Woodruffe,3 la firma Ernest & Young4 y Boyatzis5 han propuesto diversas definiciones. Al intentar unificarlas para tener un marco de referencia común, consideraremos que son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva.
Para definir un sistema de dirección o gestión por competencias primero se debe entender la estrategia y cultura de la organización y los factores clave de su éxito (competencias organizacionales). Esta reflexión muestra el lugar que ocupan las personas en el modelo de negocio y ayuda a responder a las preguntas: ¿cómo competimos? o ¿cómo se conforma nuestra estrategia?
Michael E. Porter6 menciona que para que una organización pueda vencer a sus rivales deberá en primer lugar establecer ciertas diferencias en su operación y ejecución que perduren en el tiempo y que generen mayor valor a los clientes, o al menos, un valor similar pero por menor costo. Para lograr las diferencias entre la oferta de valor y el costo de la organización, se deben implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingeniería, etcétera. Con el paso del tiempo estas mejoras llegan a implantarse en el resto de la industria, generan mejores prácticas y la ventaja desaparece pero permanece la efectividad operacional.
Por ello la estrategia de la efectividad operacional no es suficiente; Porter menciona que la verdadera estrategia competitiva se sustenta en ejecutar actividades «únicas» (factores clave de éxito o competencias organizacionales). Las empresas deben desarrollar y seleccionar un conjunto de actividades que les permitan brindar al cliente una mezcla única de valor, que genera la «diferenciación» y «posicionamiento» estratégico con respecto al resto de la industria.
Aún así, esa posición única todavía es insuficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un posicionamiento de alto valor es atractivo para que lo imiten los competidores, por lo que continuamente debe reposicionarse a sí misma y generar un desempeño superior.
Un alto posicionamiento implica definir qué actividades se deben ejecutar, cómo configurarlas en lo individual y analizar cómo relacionar unas con otras. Mientras la efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecución de las actividades individuales, la estrategia se refiere a su adecuada combinación para generar la propuesta de valor única.
Una vez claro el modelo de negocio, se debe responder qué lugar ocupa el personal. Se define la estrategia, se identifica la propuesta de valor única para el cliente e inmersas en este proceso están las personas que con su talento la hacen realidad.
Como no todos los miembros del personal generan el mismo nivel de valor agregado, esta reflexión ayuda a identificar dónde se encuentra el capital humano, parte del capital intelectual que se define como el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen sus miembros para generar valor a través de los procesos clave del negocio.7 No todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano, sólo aquellos que requiere la organización para competir. Se podría decir de un modo simple que en el capital humano se concentra el «talento» que la organización necesita.
Al alinear las estrategias de capital humano con las estrategias corporativas se puede identificar en dónde se concentra el talento. La figura 1 presenta un modelo que ayuda a evaluar el nivel de talento de los colaboradores; vincula el nivel de competencia de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o dificultad para generar dicha competencia de talento.8
SISTEMA DE COMPETENCIAS: CINCO PASOS
Una vez clara la estrategia del negocio, de las competencias organizacionales que generan ventaja competitiva y del lugar que ocupa el capital humano en el modelo de negocio es posible iniciar el diseño del sistema de dirección por competencias que requiere las siguientes etapas.
I. Definir perfiles (entrevistas a ejecutivos y directivos)
El primer paso es ubicar cada puesto de la organización en la matriz que muestra el impacto en la organización vs dificultad de desarrollo, para identificar los puestos clave. Teniéndolos claros sabremos por dónde empezar.
Dado que las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función, el medio más adecuado para identificarlas es partir del trabajo de las personas que ocupan cada puesto. Específicamente nos interesan quienes se consideran de alto desempeño, pero hay que entrevistar también a las personas de desempeño promedio para contrastar unos y otros e identificar las mejores prácticas operativas y de ejecución para cada puesto (¿cómo se hace el trabajo?).
II. Identificar comportamientos clave
Contrastar comportamientos entre los colaboradores para identificar las diferencias que respondan a la pregunta: ¿Qué hacen los más sobresalientes en comparación con el resto de sus compañeros para que sus resultados sean mejores?
Es esencial eliminar factores vinculados con la personalidad o temperamento porque se necesitan comportamientos que de natural se puedan enseñar, para definir un estándar de actuación y desempeño.
III. Definir clusters de competencias
Después se analizan todos los comportamientos identificados en cada puesto tratando de reconocer semejanzas entre ellos para categorizarlos y generar un modelo lo más simple posible. A las categorías definidas se les conoce como clusters de competencias y existen diversos diseños según el autor o la empresa.
Una vez definidos los clusters de competencias se definen los sub clusters. Se analizan igual los comportamientos para categorizar cada competencia. Por ejemplo, si se identifican varios comportamientos clave que hablan de la relación de colaboración de las personas con sus compañeros o con otras áreas, podríamos integrar esos comportamientos en la competencia de trabajo en equipo.
Al integrar cada comportamiento en clusters y competencias obtendremos un primer borrador del «diccionario de competencias de la organización». Existen varios diccionarios que pueden servir de guía para estructurar el de cada empresa.9 No significa copiarlo, ya que lo que en verdad enriquece el modelo de competencias es la experiencia documentada del personal de alto desempeño de la organización que hará que el modelo refleje las mejores prácticas de la empresa y del sector.
IV. Validar las competencias
Tras desarrollar el primer borrador del directorio de competencias hay que validar el modelo. El mecanismo más conveniente es tomar una muestra piloto de colaboradores de distintos niveles de desempeño, evaluarlos con base en los criterios definidos en las competencias, comparar esos resultados con los de la evaluación personal y ver qué tanto esos resultados ayudarían a los mandos a definir acciones de desarrollo. Una vez validados se publica el directorio final con la definición de cada competencia y los comportamientos específicos.
V. Alinear políticas, procesos y prácticas de dirección de personas
Definido el modelo de competencias con base en la estrategia del negocio, se alinean políticas, procesos y prácticas de dirección de personas para asegurar, atraer, desarrollar y comprometer al personal con las competencias que requiere la organización. Los procesos que deberán alinearse son los que se muestran en la figura 2.
CÓMO EVALUAR LAS COMPETENCIAS
Los procesos de reclutamiento y selección (internos o externos) ayudan a atraer a personas que reúnan las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada puesto, que «sepan», «puedan» y «quieran» realizar las funciones para que se cumplan los objetivos. La gran pregunta al hablar de reclutamiento por competencias es cómo identificar si una persona cuenta con ellas o no. Dependiendo del tipo de competencia que se desea evaluar será el medio que utilicemos.
1. Evaluación de conocimientos y habilidades
Es muy útil iniciar analizando el currículum que indica los estudios, cursos y posiciones que ha ocupado la persona. Para evaluar el nivel de dominio de conocimientos técnicos se recomienda aplicar pruebas o exámenes.
Tener una habilidad implica que la persona no sólo «sabe» sino que además «sabe hacer». Para evaluar si un candidato posee una habilidad podríamos preparar una entrevista y definir preguntas específicas para identificar experiencias pasadas, donde la persona pueda demostrar cómo aplicó esa habilidad en las acciones y decisiones tomadas en una situación determinada. Esto se conoce como «entrevista profunda».
En el caso de habilidades técnicas como el manejo de ciertas herramientas o equipos se recomienda elaborar una simulación para que la persona muestre su nivel de pericia. Si deseamos evaluar habilidades de interrelación, como el trabajo en equipo, la entrevista profunda ayuda a identificar si la persona lo ha practicado antes y diagnosticar con qué nivel de efectividad. Este tipo de habilidades también se pueden evaluar a través de pruebas psicométricas y simulaciones en tiempo real llamadas assesment center.
2. Evaluación de actitudes y valores
Diagnosticar actitudes y valores es un proceso difícil. Actitudes y habilidades de interrelación, se podrán evaluar a través de la entrevista profunda, aunque existe el riesgo de que la persona no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.
Las pruebas psicométricas indican también la tendencia a ciertos comportamientos como el nivel de extroversión o introversión; si la persona es muy extrovertida podría indicar que es capaz de hablar con un cliente para vender un producto o resolver un problema. Aunque estas pruebas brindan información sobre el candidato no son contundentes.
Una herramienta mucho más concluyente es la simulación o assesment center, que permite ver en tiempo real y ante una situación determinada, cómo actúa la persona y qué decisiones toma. Por ser pruebas costosas se suelen aplicar sólo para puestos críticos.
Más complejo aún es evaluar los valores de la persona y ver si se alinean con los de la empresa. Los valores forman parte de la esencia, son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda ayuda a analizar los criterios de toma de decisión de la persona ante situaciones del pasado y a identificar qué es importante para ella, a qué le da valor. También existen pruebas psicométricas que tratan de evaluar los valores personales o la disposición de las personas para actuar de forma recta.
Una última recomendación es profundizar en la vida privada y familiar de la persona, ya que conocerla en otros ámbitos de su vida ayuda a entender cómo se comportará y a qué dará valor en el trabajo. Esto genera polémica porque se dice que el que una persona se comporte de cierta forma ante su familia y amigos no implica que sea igual en el trabajo. Cierto, pero se pueden responder estas inquietudes con algunas preguntas: ¿Realmente crees que una persona que engañó a su esposa y a sus hijos no engañará a su jefe o a sus colegas? ¿Se puede confiar en alguien que maltrata psicológica y físicamente a los miembros de su familia? ¿Si no es responsable con quienes en teoría son sus seres más queridos, realmente lo será con su trabajo?
Por último, aclaremos que aunque se apliquen todas estas herramientas
y se alinee el proceso de reclutamiento y selección, no se garantiza una contratación 100% acertada, aunque sí un proceso más efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.
3. Evaluación de las competencias directivas 10
Las competencias son objetivas en cuanto que podemos observarlas, pero también son subjetivas porque percibirlas depende del observador. Por ello, evaluarlas requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, hay que tener en cuenta la subjetividad.
En los últimos años se ha utilizado con éxito la evaluación 360° para medir competencias. Consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados […] e incluso sus clientes (internos y externos) y proveedores. Lo relevante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional –en la que sólo participa el jefe–, con otros puntos de vista.
No está exenta de riesgos o malas interpretaciones. Para usarla con eficacia conviene considerar varios puntos: tener muy claro y comunicar muy bien el propósito de la empresa al utilizarla; no es lo mismo para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución. Cuando se la vincula con el pago, se ha visto manipulada con el fin de asegurar el ingreso de los colaboradores.
Se recomienda enfocarla al principio únicamente al desarrollo y, con el tiempo y el nivel de madurez de la aplicación, se decidirá si conviene vincularla a la remuneración. La práctica demuestra que utilizar estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. Para que sea fiable esta herramienta necesita un entorno de confianza y cierto nivel de madurez de los miembros de la empresa.
Es necesario que se conozcan bien los límites de confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores y que tanto evaluadores como evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que tendrán acceso a los datos. Para salvar el anonimato, se aconseja recabar la información de tres evaluadores mínimo; si se separa por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada uno. No siempre se podrá dar esta condición especialmente para la categoría del superior, en estos casos, se debe informar al evaluador que su información puede presentarse desagregada.
El evaluado debe tener cierta capacidad de decisión sobre quienes serán los evaluadores (es probable que así acepte mejor los resultados) y también es importante que otra persona –normalmente el superior–, apruebe la lista de evaluadores, con más razón si los resultados se usarán para tomar decisiones de promoción o retribución. En cualquier caso, los evaluadores deben representar el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
Por último, la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados que debe considerar las necesidades y objetivos que se pretenden alcanzar. De acuerdo a ello se decidirá incluir o no determinadas variables. Ayuda una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resultados.
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS
Evaluar las competencias es apenas el punto de partida para generar en la organización una cultura de desarrollo. Si decidimos iniciar este proceso es esencial tener muy claros en la mente los mecanismos que puedan ayudar a desarrollar las competencias individuales de los colaboradores. De no hacerlo hay el riesgo de crear insatisfacción y frustración en los colaboradores y sus jefes directos.
La evaluación permite identificar fortalezas y áreas de oportunidad de los colaboradores y el jefe directo es el primer responsable de brindar a sus colaboradores la retroalimentación de sus resultados. Pero al hablar de las áreas de oportunidad, siempre surge en el colaborador la inquietud de qué debe hacer para mejorar en las competencias más bajas; si el jefe no tiene claro qué mecanismos existen y cuál es su papel y rol en ello, difícilmente podrá responder a la inquietud de su colaborador, lo que generará en ambos frustración e impotencia y terminarán culpando a la herramienta o al área responsable de su implantación –generalmente recursos humanos–, de ponerlos en dicha situación.
Como dijimos, competencias son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere cada persona para realizar con éxito su trabajo. Como menciona Pablo Cardona, profesor del IESE de Barcelona, al ser diferentes cada una se desarrolla por medio de mecanismos o medios específicos:11
Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad que se consigue por medio de cursos o de la lectura de libros especializados. Para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo–, conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos, sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. Su desarrollo requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar más eficaces.
Las actitudes son las motivaciones que una persona tiene frente a la acción. Su desarrollo requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. Así, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Este proceso de formación requiere por parte del líder una labor de asesoría directiva o coaching que guíe y retroalimente el actuar de la persona para eliminar actitudes inadecuadas y forjar las adecuadas.
Los valores son más difíciles de promover porque involucran el ser de la persona. El mecanismo más adecuado para promoverlos o formarlos es el ejemplo de los miembros de la organización que debe partir de los primeros mandos. Si los líderes no los viven y respetan no se puede esperar que los niveles inferiores lo hagan.
Al hablar de desarrollo de competencias o de talento, nos preguntamos quiénes son los actores responsables de dicho proceso. Algunos consideran que el responsable es el área o departamento de recursos humanos. Es cierto que esa área puede apoyar el proceso con herramientas que faciliten el desarrollo de competencias y brindando cursos, talleres y diversas capacitaciones orientadas a desarrollar conocimientos y habilidades acordes a los distintos mecanismos de desarrollo planteados.
En los negocios se dice que para que una persona se desempeñe bien es necesario que SEPA, PUEDA y QUIERA. El departamento puede ayudar a los líderes a que sus colaboradores sepan (tengan los conocimientos) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habilidades), pero poco podrá hacer con respecto al querer (cuenten con las actitudes y valores), su desarrollo parte del jefe directo (líder).
Además del líder y del departamento de recursos humanos, los sistemas y políticas de gestión de la organización influyen en el desarrollo de competencias individuales.12 Por ejemplo, si un colaborador toma cursos sobre un tema específico y entre su líder y el departamento de recursos humanos le definen mecanismos de evaluación y seguimiento, lo ayudarán a desarrollar la competencia. Si no existen procesos de planeación estratégica ni se han desplegado los objetivos estratégicos por medio de la dirección por objetivos, los esfuerzos para desarrollar esa competencia tendrán un impacto menor. Posiblemente la desarrolle, pero en lugar de enfocarse a los objetivos y necesidades del negocio es probable que se enfoque sólo en sus metas individuales o en las de su departamento.
Si se desea un enfoque integral en el desarrollo de competencias individuales se debe considerar el nivel de responsabilidad y el rol del colaborador, su jefe directo, el departamento de recursos humanos y la misma organización. La figura 3 muestra cada uno de estos actores y lo que se espera de ellos.13
Buena parte del auge de la asesoría directiva (coaching) en las empresas viene de la mano de un cambio de paradigma en el modo de dirigir personas. La dirección por objetivos, que sustituyó en las empresas de mayor éxito a la tradicional dirección de «ordeno y mando», está dejando paso ahora a un modo más rico y adecuado para dirigir personas: la dirección por competencias.
Así lo explica J. Pfeffer, destacado investigador de la dirección de empresas: «El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa».14 La dirección por competencias consiste en «dirigir desarrollando», es decir, conseguir los «qués», sin descuidar los «cómos». Para ello es imprescindible cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).
Por último nos enfocaremos en el rol del líder como coach de sus colaboradores y en las competencias (comportamientos) que deberá desarrollar. El modelo que se muestra en la tabla 1 parte del estudio de factores que influyen en la efectividad de los procesos de asesoría directiva15 y de los comportamientos o competencias requeridos por el líder para asegurar dicha efectividad.
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1 Spencer, L. y Spencer, S., Competence at Work, Models for Superior Performance. EEUU, John Wiley & Sons Inc., 1993.
2 Levy-Leboyer, C., La gestión des compétences. París, Francia, Les éditions d’organisations, 1992.
3 Woodruffe, C., Assessment Centres: Identifying and Developing Competences, 2ª ed., Londres, Institute of Personnel Management, 1993.
4 Ernest & Young, «Innovación en la gestión empresarial», Gestión por competencias, fascículo núm. 6. Madrid, España, Cuadernos Cinco Días, 1998.
5 Boyatzis, R. (1982), «The competent manager», John Wiley & Sons, Nueva York.
6 Porter M., «What is Strategy», Harvard Business Review, 1996.
7 Edvinsson, L. y Malone, M. Intellectual Capital. Nueva York, NY, EE.UU., HarperCollins Publishers, 1998.
8 Adaptado de Edvinsson y Malone, op. cit.
9 Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias se recomienda revisar la obra de la Dra. Martha Alles en su página web (http://www.marthaalles.com.ar/).
10 Ver Cardona y Chinchilla, «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas».
11 Cardona y Chinchilla, «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas».
12 Sosa, R., «Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva». México, Universidad La Salle, 2006.
13 Figura 4
14 Pfeffer, J., The Human Equation. Boston, Harvard Business School Press, 1998.
15 Sosa, R., «Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva».
16 Sancho A., «El desarrollo de las competencias directivas y la eficacia de los procesos de asesoría directiva». México, Universidad La Salle, 2010.
