La carrera ha muerto… ¡Viva la trayectoria! Enfoque y desarrollo, tanto de la vida personal como de la profesional, evolucionan rápidamente. Este nuevo camino lleva a que cada persona tome el control de su vida y trayectoria.
Muchas noticias tristes han alcanzado al mundo empresarial. Una resulta patente en los últimos meses: tras una larga agonía, la carrera profesional ha muerto. Era aquella progresión ascendente en el tiempo, que llevaba a las personas a avanzar en su trabajo a través de sucesivas promociones y cambios, en línea vertical, subiendo escalones, siempre hacia arriba. Detrás de esta carrera se escondían otros, entre ellos, la competencia que comenzó simultáneamente y con parecido perfil.
La carrera empezó su larga agonía cuando hace unos años las compañías comenzaron sus outsourcing y offshoring hacia países del Este y siguieron en dirección asiática. Su estado se agravó con las sucesivas fusiones y adquisiciones que mudaron totalmente el panorama empresarial y finalmente, murieron después de la última crisis internacional.
Sin embargo, las trayectorias profesionales están en alza y no hacen más que crecer y potenciarse en este nuevo contexto. La trayectoria profesional se refiere a la secuencia de ocupaciones profesionales, adaptadas a situaciones y circunstancias personales, que la persona tiene a lo largo del tiempo. Este desarrollo, no siempre lineal, no requiere las progresiones continuas para ser exitoso. Tampoco está en espera de que otros decidan por uno, sino deja lugar para que cada quien tome sus propias decisiones sobre qué es importante en cada momento y cuál es el destino final. Por lo tanto, no se trata de correr, ni de compararse con otros con ánimo de competir y ganar, sino de disfrutar del camino y conseguir metas personalmente valiosas.
Pero este nuevo paradigma debe convivir con los viejos esquemas y enfrentarse al problema que representa estar acostumbrados a las reglas del juego de las hoy ya difuntas carreras. Con esas reglas se trataba de trabajar largas horas, de acumular conocimiento político de la organización y de hacerse imprescindible en el cargo. Y mucho de todo esto es ahora irrelevante.
¿Y qué facilita el correcto desarrollo de las trayectorias profesionales? Hay dos claves para entender esta cuestión: afrontar nuevos retos y dar y recibir apoyo. Reto para desarrollar mayor capacidad de acción ligado a un pensamiento complejo capaz de generar alternativas; apoyo para afrontar nuevas y complicadas situaciones. El reto, se puede facilitar desarrollando la polivalencia y la diversidad de experiencias. El apoyo debe ser multifuente, para propiciar una mejora del conocimiento propio y desarrollar las propias potencialidades.
PRIMERA CLAVE: AFRONTAR NUEVOS RETOS
Todas las personas desarrollan sus capacidades al afrontar los retos que se les presentan. Situaciones que ponen a prueba las habilidades y conocimientos y exigen agudizar el ingenio para generar nuevas alternativas, evaluarlas y transformarlas en planes de acción. En ese proceso crecen habilidades, conocimientos y la destreza para hacer conexiones lógicas.
Esos retos suponen alcanzar una meta con recursos escasos y presión de tiempo. ¿Cómo enfrentar una nueva situación? Se requiere evaluar las alternativas en su factibilidad y valorar las posibles ramificaciones y externalidades incluso aquellas con poca probabilidad de ocurrir. Los retos llevan también a evaluar si el modo de actuar hasta ese momento es el más adecuado, especialmente cuando han cambiado algunas circunstancias, aunque sea sutilmente. Los nuevos desafíos ofrecen también la oportunidad de contrastar nuestras opiniones con las de otras personas o instituciones, algo de por sí enriquecedor y siempre valioso.
Los conocimientos y habilidades que desarrollan los retos se llaman competencias, entendidas como esos comportamientos observables que contribuyen al éxito de la tarea profesional. Cardona y Chinchilla, siguiendo el modelo antropológico de Juan Antonio Pérez López, proponen una utilísima clasificación de competencias directivas en tres grupos:
• Competencias estratégicas, orientadas al negocio.
• Competencias intratégicas, de desarrollo personal, muy necesarias para las relaciones y los procesos dentro de la empresa.
• Competencias de desarrollo personal.
Los retos desarrollan específicamente las competencias estratégicas, que buscan el posicionamiento de la empresa en el mercado. Se orientan en forma primordial a obtener mejores resultados económicos, es decir, a lograr la eficacia, entendida como búsqueda de rentabilidad y beneficio. Aunque algunas competencias pueden considerarse como más específicas de una determinada función –por ejemplo la orientación al cliente en el área de ventas– lo cierto es que en la actualidad, todos las necesitan con independencia de la función en la que trabaja cada quien. Los retos son críticos para tener éxito tanto en el trabajo directivo y como en el organizativo.
Algunas competencias estratégicas que se desarrollan mediante los retos:
• Visión de negocio. Habilidad para reconocer oportunidades para mejorar la competitividad y la cota de mercado.
• Gestión de recursos. Destreza para utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
• Orientación al cliente. Facultad que facilita satisfacer las necesidades del cliente, proporcionando una oferta de valor, cuidando los detalles de la relación comercial, y dando respuesta a las peticiones y sugerencias.
• Negociación. Talento para lograr acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.
Con los retos del mercado se desarrollan múltiples competencias estratégicas. El simple hecho de afrontar la situación en que un competidor hace una oferta a su cliente más rentable, lleva a pensar qué prestaciones puede añadir a su servicio que le diferencien del competidor. Cuando se presenta un problema o imprevisto en el área de producción y no se puede entregar a tiempo un pedido, se desarrolla la capacidad de negociar nuevos plazos y condiciones beneficiosas para las partes involucradas. Los retos se presentan como un desafío diario, constante para todo directivo, y deben verse como oportunidades para: diseñar mejores procesos, ofrecer mejores productos o servicios y, muy especialmente, para mejorar competencias.
POLIVALENCIA Y VISIBILIDAD
La rápida aparición y el cambio constante de los medios y las tecnologías de la información, así como los ciclos de vida cada vez más breves de los productos y servicios, suponen un reto en sí mismos. Para afrontar adecuadamente ese desafío se debe desarrollar la capacidad de ser polivalente y de dar visibilidad a los logros.
El mercado es tan dinámico que lo que hoy se produce o vende mañana puede dejar de ser relevante o ser apreciado sólo en ciertas partes del mundo. La consecuencia lógica es la necesidad de adaptarse a lo que está por venir.
Es preciso saber desarrollar esta polivalencia de cara a la propia trayectoria profesional y que otros vean lo que uno es capaz de hacer; para ello es necesario buscar estratégicamente una adecuada y orquestada movilidad funcional. Esto implica estar abierto a nuevos desafíos, pedir cambiar de puesto o de lugar de trabajo y aceptar nuevas asignaciones de tareas o proyectos. Con actitud abierta, ejerciendo funciones y trabajos diversos que ayudan a desarrollar las competencias técnicas y personales adecuadas, será factible la transición a puestos de mayor o distinta responsabilidad.
De esto se deduce que la empleabilidad de una persona ya no depende tanto de sus conocimientos como de su capacidad de aprender lo que será relevante el día de mañana. La capacidad de aprendizaje se llama ahora meta-competencia. Y la adaptación recurrente a nuevos puestos, áreas geográficas o de gestión, obligará a la persona a seguir aprendiendo, esto es, a aprender a aprender. Aunque suene reiterativo, no lo es, ya que se ha de aprender cómo seguir aprendiendo, cómo estar abierto a nuevas necesidades, tendencias y oportunidades y a capitalizarlas evitando los riesgos que con seguridad conllevan.
Para conseguirlo, las compañías deberían facilitar mucho más la polivalencia y visibilidad de sus empleados. La gran mayoría de los participantes en un reciente estudio1 del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE, afirman que no se les asignan tareas que ayuden a desarrollar sus capacidades y que, por otra parte, especialmente en el caso de las mujeres, existen pocas ocasiones de mostrar a otros los conocimientos y capacidades propias.
SEGUNDA CLAVE: DAR Y RECIBIR APOYO
Las trayectorias profesionales y vitales requieren apoyo que se manifiesta en protección, auxilio, acompañamiento. El apoyo es absolutamente necesario para afrontar desafíos con la confianza, autoestima y seguridad necesarias. Los retos, por su propia naturaleza, suponen incertidumbre, y el apoyo facilita convivir con esa incertidumbre, no rechazarla y asumirla como requisito necesario para el crecimiento.
El apoyo, además, facilita la creatividad para generar alternativas. Hay distintas maneras de brindar ese acompañamiento. Por ejemplo, el apoyo técnico puede recibirse a través de cursos y formación; sin embargo, el apoyo moral, que es mucho más crítico, se materializa en la empatía con otros que le escuchan, le ayudan a abrir horizontes, le facilitan conocer las posibles causas de sus errores y de sus éxitos y le posibilitan descubrir todo su potencial.
El apoyo es más crítico en situaciones de cambio: promociones profesionales, cambios de carrera, reubicación y movilidad geográfica, expatriación, o paternidad. En una palabra, cuando se enfrentan nuevos retos. Si no cuenta con el necesario acompañamiento, una persona puede perder parte de lo que podría haber aprendido ante ese desafío o simplemente lo rehuirá, sin apreciar todo lo que bueno que hay detrás de él.
Dando y recibiendo apoyo aprendemos sobre nosotros mismos, sobre los demás, sus intereses y sus paradigmas y creencias, y sobre el mundo en el que vivimos. Además, desarrollamos hábitos como la empatía, el orden y la paciencia. Específicamente al dar y al recibir apoyo se estimula el desarrollo de las competencias intratégicas y las de la eficacia personal. Las intratégicas son las que se orientan a desarrollar relaciones de excelencia dentro de la organización. Competencias que se desarrollan no sólo al recibir apoyo, sino también al prestárselo a otras personas. Por ello el beneficio de las relaciones de mentoring, por ejemplo, es siempre mutuo. Las competencias intratégicas más importantes son:
• Comunicación: es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando el canal adecuado, en el momento oportuno y proporcionando datos concretos para respaldar las propias observaciones y conclusiones.
• Delegación: supone lograr que los colaboradores dispongan de la información y recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.
• Coaching: del inglés coach, entrenador, hace referencia a la capacidad de ayudar a desarrollar el propio potencial, haciendo responsables a las personas de su propia trayectoria.
• Trabajo en equipo: supone fomentar por parte de todos un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los distintos miembros de un proyecto.
Las relaciones personales enriquecedoras también facilitan el crecimiento de las competencias de eficacia personal, que son las que facilitan el autocontrol y el liderazgo de la propia vida. Además, son indispensables para poder liderar a otros. Las más importantes son:
• Pro-actividad: una combinación de iniciativa y ambición.
• Autoliderazgo: reflejado en un ejercicio de la toma de decisiones que demuestre autocontrol y equilibrio emocional.
• Integridad: como la capacidad de comportarse de manera recta y honrada en las diversas situaciones de la vida.
El fruto de una red de relaciones enriquecedoras es que la persona es más capaz de afrontar retos, de ser innovadora, de crear con ello valor económico para la compañía, y de dirigir su trayectoria personal y profesional eficazmente. El directivo adquiere la capacidad de abordar proyectos o circunstancias difíciles en los que la tarea de gobernar requiere de esfuerzos conjuntos y de diversas áreas de especialización. Se confiará más en las personas especializadas, dejando que tomen las decisiones, con la confianza de que quien lo hará, busca el bien común. Con todo ello, a nivel personal, esta red diversa de apoyo, mejora la toma de decisiones personales, facilita el desarrollo de un pensamiento complejo, y propicia la adaptación al cambio.
Especialmente en momentos de crisis, el apoyo unido a la claridad y fortaleza del reto disminuye la aversión al error y supone una gran ayuda en la toma de decisiones. Reto y apoyo son, por tanto, dos caras de la misma moneda cuyo efecto es claro y evidente: impulsar la trayectoria profesional.
RED DE RELACIONES MULTIFORMES
El apoyo debe recibirse de múltiples fuentes, y para ello se debe desarrollar una red de relaciones enriquecedoras. En este mundo en que la complejidad crece exponencialmente con ciclos de rápida aparición, desarrollo y cambios de productos, servicios y empresas, se necesita más que nunca conocimiento multifuente. Información que ayudará a cada persona a conocerse mejor, a crecer en inteligencia emocional y relacional, y a recabar información de mercado más certera y relevante.
Una red de relaciones le facilitará conocer la empresa más allá de los límites de las propias responsabilidades, comprendiendo la interrelación entre las distintas unidades y departamentos y desarrollando la cooperación entre ellas. Como consecuencia, se llegará a una efectiva red de contactos dentro y fuera de la compañía.
Las compañías crecen en diversidad, composición generacional y pluralidad de conocimientos, por ello, una buena red de relaciones ayudará a comprender mejor qué aporta cada una de las personas involucradas y cómo trabajar con ella de modo efectivo.
Es preciso que la red sea diversa en sí misma. Conocer y tratar a personas variadas que aporten distintos puntos de vista, y en diversas aéreas: personal, familiar, lúdica y cómo no, profesional. Esas relaciones multiformes se pueden desarrollar a través del trabajo en equipo, las relaciones entre colegas, la participación en fórums y actividades sociales, y en y desde el propio entorno familiar.
ALINEAR TRAYECTORIA VITAL Y PROFESIONAL
La carrera ha muerto. Viva la trayectoria. En ella cada persona decide y se coloca al timón de las decisiones. Y para que la nave se dirija a buen puerto, que elige ella misma, la travesía debe contar con dos elementos claves: reto y apoyo. Reto que permita adaptarse para recorrer los tramos que requieren cambio, pensamiento complejo, análisis profundos. Reto para desarrollar competencias de mercado y pensar estrategias que hagan valiosa la aportación de cada uno.
Y apoyo, para poder afrontar esos retos con confianza y autoestima, sabiendo discernir las causas de los errores –para corregirlos– y las de las victorias, para celebrarlas, porque indican que se está acercando a su destino. De esta manera, cada persona podrá poner su trayectoria profesional en el contexto de su trayectoria vital, y hacer que ambas creen sinergias en lugar de interferencias.
Reto y apoyo, que son dos caras de una misma moneda. La moneda de cambio para seguir avanzando en su trayectoria profesional y vital, sabiendo fijar bien las prioridades para llegar a buen puerto. Un buen directivo no sólo lo logrará sino que también conseguirá llegar rodeado de su propio equipo y entorno familiar. Si consigue este objetivo, su trayectoria profesional habrá alcanzado su máximo sentido.
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1 Las Heras. «Hombres y mujeres en España. Barreras e impulsores de sus trayectorias profesionales». 2007.
