Eventos recientes sacan a la luz la necesidad de pensar incluso en lo impensable. La contingencia de la influenza de los meses pasados sumada al efecto de la crisis financiera mundial pone en tela de juicio la habilidad de las empresas y sus directores para enfrentar las crisis de manera adecuada.
Ante este panorama con alto nivel de incertidumbre se presentan problemas comerciales y por ende financiaros en casi toda organización. El primer pensamiento que viene a la mente de los directores es la necesidad de reducir costos; en muchas ocasiones se empieza recortando presupuestos de capacitación y desarrollo e incluso se inician procesos de recorte de personal.
Antes de actuar hemos de reflexionar sobre cómo impactarán esas decisiones en nuestro modelo de negocio. Si nos hemos planteado competir por talento, estas acciones podrían generar mayor daño a la organización. Debemos preguntarnos dónde puedo reducir los costos de desarrollo de talento asegurando que no afecte mi operación y en dónde, al contrario, quizá debería invertir mayor tiempo y esfuerzo, ya que esto me ayuda a generar una ventaja competitiva y, en general, cómo puedo alinear mi estrategia de recursos humanos para que me ayude a enfrentar la crisis que afronta mi empresa.
DEFINIR LA ESTRATEGIA ¿CÓMO COMPITO?
El primer elemento a considerar para tomar una decisión sobre el capital humano es entender qué lugar ocupan las personas en el modelo de negocio. Reflexión que me lleva a cuestionarme cómo compito o cómo se conforma mi estrategia.
Michael E. Porter1 menciona que para que una organización pueda vencer a sus rivales deberá establecer, en primer lugar, ciertas diferencias en su operación y ejecución que perduren en el tiempo. Deberán generar mayor valor a los clientes o, al menos un valor similar, pero por menor costo.
Para lograr estas diferencias entre la oferta de valor y el costo, la organización debe enfocarse a implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingeniería, etcétera. Pero, con el paso del tiempo resulta que el resto de la industria también las implanta e incluso, genera mejoras, de modo que desaparece la ventaja, únicamente permanece la efectividad operacional.
Por ello la estrategia de efectividad operacional no es suficiente; el mismo Porter menciona que la verdadera estrategia competitiva se sustenta en la ejecución de actividades «únicas». Las organizaciones deben desarrollar y seleccionar el conjunto de actividades que les permitan brindar al cliente una mezcla única de valor que genera la «diferenciación» y «posicionamiento» estratégico con respecto al resto de la industria.
Aún así, escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un posicionamiento de alto valor es atractivo para la imitación de los competidores. Por ello la organización debe buscar reposicionarse a sí misma continuamente generando un desempeño superior.
Por último, un alto posicionamiento implica no sólo definir qué actividades debo ejecutar y cómo debo configurar cada una en lo individual, sino analizar cómo se relacionan unas con otras. Mientras que la efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecución de las actividades individuales, la estrategia se refiere a su adecuada combinación con el fin de generar una propuesta de valor única.
ESTRATEGIA
Y CAPITAL HUMANO
Una vez que hay claridad en el modelo de negocio de la organización lo siguiente es responder qué lugar ocupa nuestro personal en ese modelo. Como se menciona en el punto anterior definir la estrategia consiste en identificar aquellas actividades que combinadas generan una propuesta de valor única para el cliente. En este proceso se encuentran las personas que con su talento hacen que esas actividades sean una realidad.
Pero sabemos que no todos los miembros del personal generan el mismo nivel de valor agregado. Reflexión que lleva a identificar dónde se ubica el capital humano de la organización. Este es uno de los elementos que conforman el capital intelectual y se define como el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen sus miembros para generar valor a través de los procesos clave del negocio.2
Conviene recordar que no todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano sino sólo aquellos que requiere la organización para competir. Podríamos decir de un modo simplista que en el capital humano se contiene el «talento» que requiere la organización.
Si buscamos alinear nuestras estrategias de recursos humanos con la estrategia corporativa, sobre todo cuando hablamos de un entorno de incertidumbre o en crisis, deberíamos tratar de identificar dónde se concentra nuestro capital humano. Un modelo que ayuda a evaluar el nivel de capital humano (talento) de nuestros colaboradores es ver en dónde se vincula el nivel de conocimiento de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o dificultad para generarlo.3
Este modelo nos ayuda a ubicar a cada miembro de la organización y a identificar en dónde se ubica el capital humano que ayuda a generar su ventaja competitiva.
Frente a entornos de incertidumbre la organización se ve ante la disyuntiva de recortar o limitar recursos y la pregunta que sigue es ¿en dónde puedo y en dónde no? Partiendo del modelo anterior, nos damos cuenta que la organización deberá asignar sus recursos de desarrollo de talento en el cuadrante superior derecho. Si decidiera limitar o recortar recursos en este cuadrante podría arriesgar elementos que conforman su estrategia corporativa, aquellas actividades realizadas por su gente clave (talento) que en conjunto generan la mezcla única de valor de la que habla Porter.
En el cuadrante superior izquierdo de la organización se encuentran las personas en las que ha invertido mucho para desarrollar un alto nivel de competencia aún cuando su labor no esté entre los procesos clave. Una acción posible que pueda llevar a cabo es disminuir los esfuerzos de capacitación externa, ya que el nivel de competencia es alto y explotar ese conocimiento para formar internamente a otros dentro de la organización.
En el cuadrante inferior derecho, la organización deberá analizar a detalle el impacto de las acciones, ya que aún cuando estas personas no cuenten con un alto nivel de competencia sí impactan en los procesos clave del negocio. Algunas acciones que podrá llevar a cabo igual que en el caso anterior, es ocupar recursos internos, posiblemente personal con amplia experiencia en la posición, para capacitar al resto con costos relativamente bajos.
Quizá el caso más dramático sea el del cuadrante inferior izquierdo donde encontramos personas con bajo nivel de competencia y que no forman parte de los procesos clave de la organización. Aquí es donde podría tomar las decisiones más drásticas ante un entorno de crisis.
Para cada uno de los casos la organización antes de definir las acciones que llevará a cabo deberá analizarlas de forma integral identificando las posibles consecuencias.
DESARROLLO
DE TALENTO, HERRAMIENTA ESTRATÉGICA
Tradicionalmente el propósito de los esfuerzos de desarrollo de talento se ha enfocado en asegurar que los empleados realicen su trabajo de manera efectiva. Hoy en día, las organizaciones se encuentran inmersas en entornos altamente cambiantes y de incertidumbre que las obligan a cuestionar sus estrategias para posicionarse y diversificarse a través de la innovación y la reinvención.
Por definición, los procesos de desarrollo de talento se refieren a los esfuerzos de la organización por obtener o transferir las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) necesarias para ejecutar las actividades y tareas de cada puesto. El beneficio de los procesos de desarrollo de talento se pone de manifiesto tanto para la organización como para el individuo. A nivel organizacional deberá impactar en los procesos clave mejorando el servicio al cliente y promoviendo en paralelo a nivel individual, el desarrollo de la gente a través de los planes de carrera.
Al entender el modelo de negocio y vincularlo con el impacto de la gente en los procesos clave al identificar el capital humano que requerimos, contamos con una plataforma que sirve para alinear los esfuerzos de desarrollo de talento con la estrategia misma de la organización. Para dar un enfoque estratégico a los procesos de desarrollo de talento deberá de seguir los siguientes pasos:4
1. Análisis de la estrategia del negocio: Como se ha mencionado es necesario entender cómo se conforma el modelo de negocio, identificar los factores clave que generan una ventaja competitiva y la importancia que ocupa el capital humano en él.
2. Definir las propuestas de desarrollo de talento: Deberán centrarse en los procesos clave del negocio, considerando las necesidades de los clientes y consumidores de los productos. En paralelo será necesario identificar el resultado esperado de estas acciones para medir el retorno de la inversión.
3. Acciones de desarrollo de talento: Al ejecutar la estrategia de desarrollo de talento, la organización podrá considerar un amplio portafolio de acciones internas y externas. Ante entornos de incertidumbre conviene considerar las acciones internas, por lo general de bajo costo y alto impacto en los resultados.
4. Medición del valor agregado: Se dice que lo que no se puede medir no se puede mejorar, por ello es necesario vincular los esfuerzos de desarrollo con los procesos clave a través de indicadores de negocio (operación, comerciales, financieros, etcétera).
La organización deberá acelerar esfuerzos de desarrollo en el personal clave. Mientras se enfoque con mayor esfuerzo en desarrollar su talento, mayor será el impacto.
GESTIÓN DE LAS CRISIS Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Una crisis organizacional se puede definir como un evento que se vislumbraba «poco probable», de alto impacto y que amenaza la viabilidad y continuidad del negocio. Al hablar de gestionar la crisis nos referimos a esfuerzos sistemáticos planteados por los directores y altos mandos con el fin de prever que ocurra o cuando menos manejar adecuadamente sus impactos en el negocio. Se pueden identificar tres etapas principales durante la gestión de la crisis:
1. Pre-crisis o planeación: la dirección define diversos planes de cómo debería responder ante la crisis en caso de presentarse.
2. Durante la crisis: la dirección responde ante la crisis con acciones y propuestas que reduzcan o mitiguen su impacto.
3. Post-crisis y recuperación: la dirección analiza el impacto de los daños y propone acciones para llevar a la organización al menos al estado previo a la crisis. Es un tiempo que sirve de reflexión para analizar qué hicimos bien y mal durante la crisis, desarrollar aprendizajes, documentar los aprendizajes e incluirlos en la planeación para regresar a la etapa de pre-crisis.
Diversos expertos sugieren que las organizaciones pueden sacar provecho de las crisis ya que sacan a la luz debilidades que se mantenían ocultas. Las crisis pueden motivar a todos los actores involucrados para definir un portafolio de posibles respuestas a futuras crisis y promover la experimentación que desarrolle mayor flexibilidad y nivel de adaptación. Visto desde una perspectiva positiva, una crisis puede ser un proceso de aprendizaje organizacional para reducir un posible riesgo a futuro.6
A pesar de que las crisis presentan una oportunidad de aprendizaje, no todas las organizaciones aprenden de los desastres lo que las condena a sufrir los mismos impactos, o incluso mayores, a futuro. Evitar estos riesgos implica que las organizaciones decidan aprender de las experiencias vividas e integrarlas en su capital intelectual a través del desarrollo del capital humano. Experiencias y aprendizajes que se generan en la gente pero también en su capital estructural al documentarlas y ponerlas al alcance de todo el personal.
CÓMO APROVECHAR
LOS APRENDIZAJES DE LA CRISIS
Ante los entornos de incertidumbre, los directivos se verán tentados, e incluso algunos obligados, a eliminar por completo los esfuerzos de desarrollo de talento. Aún así deberán reflexionar sobre el impacto que la gente tiene en su modelo de negocio para asegurar que no disminuya su capital humano (talento clave) y que esto, a mediano o largo plazo, lo coloque en una posición de desventaja ante sus competidores. En paralelo, los directivos deberán analizar cómo pueden aprovechar los aprendizajes generados durante una crisis e incrementar con esto, tanto su capital humano como el intelectual.
1 Porter, M. «What is Strategy». Harvard Bussines Review. 1996.
2 Edvinsson, L. y Malone, M. Intellectual Capital. Nueva York, HarperCollins Publishers, 1998.
3 Adaptado de Edvinsson, L. y Malone, M. Intellectual Capital. Nueva York, HarperCollins Publishers, 1998.
4 Society for Human Resource Management. «Strategic Training and Development: A Gateway to Organizational Success», 2008.
5 Noe, R. A. Employee training and development (3rd edition). Boston, McGraw-Hill/Irwin, 2005.
6 Premeaux, S. y Breaux, D. Crisis Management of Human Resources: Lessons from Hurricanes Katrina and Rita, Human Resource Planning Society. 2008
