Cómo lograr flexibilidad en la organización al tiempo que rapidez de respuesta para nuestros clientes? ¿Cómo mantener el foco estratégico, con estructuras esbeltas, multihabilidades y un ambiente amigable que promueva la iniciativa y la creatividad de los colaboradores?…
Tus colaboradores son los que te pueden dar una ventaja competitiva sostenible si logras que se comprometan con los objetivos, los valores y la cultura de trabajo de la empresa.
INCERTIDUMBRE EN LA RELACIÓN DE TRABAJO
Sabemos que las relaciones de trabajo han cambiado, ya no se contrata a la gente con la expectativa de un trabajo de por vida. Las circunstancias presionan a las empresas para alcanzar altos niveles de competitividad y las organizaciones han logrado romper paradigmas en diferentes áreas con el objetivo de generar un valor agregado que haga la diferencia con el resto de los competidores.
Estas exigencias colocan a la persona como el actor principal en escena, el responsable de generar resultados y contar con las habilidades necesarias para afrontar los nuevos retos de globalización, nueva tecnología, nuevas exigencias de los clientes, nuevos mecanismos de comunicación, etc. Para sobrevivir y lograr éxito, las organizaciones deben definir estrategias difíciles de imitar y sostenibles a largo plazo.
«El entorno de trabajo es de incertidumbre y ¿todavía esperas lealtad de tus ejecutivos y colaboradores? Si quieres lealtad, cómprate un perro. Los hay de diferentes razas».
Esta cáustica frase surgió en una reunión de empresarios molestos por el carácter cada vez más mercenario en las relaciones de trabajo de algunos ejecutivos. Lealtad no es obediencia ciega, es el resultado de compromisos cumplidos que generan reciprocidad e identificación con las metas y la cultura de trabajo.
Ante lo que vive la empresa en los últimos años: fusiones, adquisiciones, reingenierías, recortes de personal, rotación de personal, etcétera, el único vínculo aparente en la relación de trabajo es el interés económico a corto plazo. El compromiso organizacional se ha convertido en una variable difícil de lograr, porque la dinámica en el entorno origina cambios para los que no estaban preparadas organizaciones ni colaboradores.
El acuerdo de trabajo se está modificando y las nuevas condiciones aún no están claramente expresadas. Al modificarse, el contrato de trabajo escrito (relacionado con el puesto, las actividades concretas, el salario, el horario, etcétera), no coincide con el contrato «psicológico» (expectativa que el colaborador y la organización esperan cumplir y alcanzar) y se dificulta hacer explícitas las expectativas de la empresa y del colaborador. Además, no es fácil definir metas retadoras y alcanzables para que los acuerdos alcanzados por los colaboradores y la empresa permitan cumplir los compromisos y generar nuevas expectativas más retadoras que antes.
¿QUÉ SUCEDE CON EL COMPROMISO?
Se ha hecho difícil predecir la parte del trato que las empresas pueden cumplir a futuro. Las competencias necesarias para un buen desempeño del trabajo han cambiado y tampoco pueden los colaboradores cumplir con su parte del acuerdo. Por ello es primordial que existan expectativas claras, acuerdos alcanzables y compromisos cumplidos. En donde las expectativas claras se refieren a las que se hacen de una forma explícita e implícita y el compromiso deberá ligarse al desempeño y resultados del colaborador, traducido en la trilogía: esfuerzo, desempeño y recompensa.
Para Nuria Chinchilla, el vocablo «compromiso» con la organización debe referirse a la motivación a pertenecer por motivos trascendentes (ver esquema 1).1
Los vínculos que se forman en la relación laboral en primera instancia son de tipo mercenario: lo que atrae al contratarse es el acuerdo económico. Sin embargo, los vínculos más fuertes son por adhesión e identificación con los propósitos del trabajo. Al realizar un trabajo se espera que esté bien hecho para satisfacer al cliente. Este tipo de trabajo bien realizado, perfecciona a la persona y mejora el desempeño de la organización.
El colaborador se sentirá motivado si percibe que el esfuerzo que hace en su trabajo está ligado al desempeño organizacional. La motivación aumentará cuando la recompensa integral que se le otorga cubre sus necesidades y los resultados obtenidos valen la pena.
Parece substancial que las metas deban ser retadoras pero alcanzables y en el proceso de lograrlas se irán construyendo nuevas expectativas, nuevos acuerdos y nuevos compromisos a cumplir. Por consiguiente, es elemental no olvidar que la actividad es la unidad básica del comportamiento (ver esquema 2).
Las cualidades personales y los factores organizacionales deberán alinearse con la estrategia del negocio y las políticas de Recursos Humanos para lograr identificación la con los objetivos organizacionales e individuales, el involucramiento con el trabajo y por último, la lealtad como una resultante del compromiso que crea un afecto y unión con la organización.
EL COMPROMISO AFECTA LOS RESULTADOS
Diversos autores definen el compromiso organizacional, pero es interesante saber qué opinan las organizaciones. ¿Qué significado tiene el compromiso organizacional? ¿Es importante contar con colaboradores comprometidos? ¿Se genera alguna ventaja competitiva con gente comprometida?
En 2005, Ex Search Latinoamérica realizó una investigación sobre los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de trabajo en México. El resultado plantea los siguientes motivos: Gerencia (el líder o jefe con el que trabajan), Valores y cultura organizacional, Desarrollo profesional, Salario, Herramientas y recursos, Motivos personales y Nada haría que se quedara. La investigación se divide en tres secciones, los motivos de los ejecutivos clave, los motivos de la empresa y el ejecutivo se hubiera quedado si cambiará algún factor.
La calidad de la gerencia se refiere a contar con un buen jefe y un buen coach, dos aspectos clave para generar compromiso. Además, es importante ofrecer buenas oportunidades de desarrollo profesional para aumentar la permanencia de los colaboradores.
El enfoque principal de este estudio fue conocer el nivel de compromiso de los ejecutivos. Los resultados señalan que sólo 25% está comprometido, 60% se autoevalúa sin compromiso y muestra alta volatilidad si se presentaran nuevas opciones, y 15% está buscando nuevas alternativas de trabajo y manifiesta su deseo de abandonar el trabajo actual.2 La causa principal es el tipo de liderazgo de sus jefes. La gráfica muestra que 45% de los ejecutivos entrevistados se hubiera quedado si cambiara de jefe. Un buen jefe puede hacer toda la diferencia (ver esquema 3).
Por lo tanto, es primordial que la organización trabaje en los valores, busque una solidez en su cultura organizacional, se defina el rumbo de la organización y que el colaborador tenga claro de qué forma su trabajo contribuye al logro de metas y objetivos organizacionales.
La cultura organizacional es vital para el buen funcionamiento de la empresa porque busca ganar el compromiso de los colaboradores y de los clientes; porque un colaborador con buen desempeño, que tiene talento, genera mejores resultados incluso en servicio y productividad y, por tanto un creciente valor para la empresa y sus clientes.
CONDUCTAS PERSONALES: ARMAS COMPETITIVAS
Se han elaborado estudios recientes sobre el desempeño y la cultura organizacional a partir del cumplimiento de compromisos y la formación de expectativas en las relaciones de trabajo. En 2002 Manpower Inc. aplicó una encuesta a 2,627 Gerentes de Recursos Humanos y 1,445 colaboradores, para saber si existe una relación entre el compromiso de los colaboradores y los resultados que espera la organización.
La relación obtenida se puede ver en el esquema 4:3
El compromiso del colaborador puede directa e indirectamente mejorar el desempeño organizacional y generar resultados favorables. De manera directa, el colaborador motivado estará comprometido con la organización y su desempeño será sobresaliente. Indirectamente, el compromiso del colaborador tiende a crear compromiso con el cliente a través de un buen servicio y favorece su permanencia en el largo plazo. Así, el compromiso de los colaboradores lleva directamente a generar utilidades para la empresa.
Los autores Bacon y Pugh4 comentan: «Las conductas personales (desde pequeños gestos que simbolizan los buenos servicios ofrecidos a los clientes hasta las actitudes del presidente de la empresa) marcan una diferencia fundamental y son armas competitivas poderosas».
El compromiso se visualiza como necesidades que pueden hacer poderosa a una organización contra sus competidores, los cuales proveen beneficios internos porque dan a los colaboradores claridad en su trabajo y el rumbo que deben tomar.
Como se dijo, la responsabilidad de generar compromiso también recae en los líderes de las organizaciones porque contribuyen a construir de acuerdos y cada uno define su identidad con fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que marcan su rumbo.
Identificarse con el jefe ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos, así mismo, el jefe es el mejor medio para lograr el compromiso de los colaboradores y con su ejemplo fomenta la vivencia de los valores organizacionales. Para esa identificación en necesario que el jefe sea un «mentor» que apoye a sus colaboradores para que mejoren su desempeño, se desarrollen en la organización y conozcan sus áreas de mejora, en resumen que las expectativas sean claras.
Otro elemento significativo al cons-
truir compromisos y acuerdos, es el momento que vive la organización; no es lo mismo, cuando hay un rumbo estable, solidez en su cultura, procesos, identificación de los colaboradores, etcétera, a la organización que se encuentra en proceso de transformación donde la dinámica es totalmente diferente, envuelta en cambios estructurales y organizacionales. En este punto es necesario esclarecer el rol del compromiso de los colaboradores, para que sean y hagan la diferencia.
PARA QUE SE DÉ EL COMPROMISO
Aplicación práctica del compromiso. Liverpool es una empresa mexicana con más de 150 años de vida, que ha logrado un crecimiento exponencial en los últimos años con gente motivada y comprometida. ¿Cómo ha logrado este compromiso?
Promoviendo la cultura organizacional y el espíritu de servicio en sus programas de capacitación y formación. El resultado es que la gente no lo ve como una cultura impuesta sino como una forma de ser y un estilo de vida. Los colaboradores tienen claridad de rumbo, se identifican con la empresa porque les es atractiva, los jefes fomentan y dan seguimiento a la comunicación y la compensación se basa en vínculos de adhesión
Qué requiere el compromiso de los colaboradores
1. Metas retadoras y alcanzables
Claridad de rumbo y ritmo.
Identificación con los objetivos y metas de la empresa.
2. Una organización que «valga la pena»
Identificación con la organización por su cultura de trabajo, filosofía, normas y valores.
3. Un buen jefe
Identificación con el jefe.
Beneficia tener un jefe que apoye, pero «si no me ayuda
que no me estorbe».
4. Una compensación integral
Con vínculos de interés (materiales), vínculos de adhesión
(el perfeccionamiento por el trabajo) y vínculos de identificación (el servicio por el trabajo bien hecho).
1 Chinchilla, Nuria, «Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización», Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave: BIGE20.1 (España, 2001).
2 Ex Search Latinoamérica. Resultados del estudio: «Motivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México», 2005.
3 Encuesta Internacional Manpower Co. Congreso Mundial de RH Mayo 2002, Ciudad de México.
4 Bacon Terry & Pugh David, Wining behavior: what the smartest, most successful companies do differently, AMCOM, 2003, Pags. 37- 46.
