Hay algo que los alpinistas están haciendo mejor que los emprendedores. Por ejemplo, el promedio histórico registra que por cada 10 montañistas en la cima del Everest el monte más alto de los Himalayas hay un expedicionario muerto. En cambio, para los emprendedores las cifras son penosamente inferiores: de cada 10 nuevos emprendimientos, apenas uno llega a convertirse en un éxito reconocido y duradero.
ANTE LOS CAPRICHOS DE UN ENTORNO INESTABLE
Todos conocemos la categoría que ha cobrado el trabajo del emprendedor. Son cada vez más los que prosperan en un mundo globalizado. La participación económica de los emprendimientos en el PIB mundial crece en forma exponencial.
El importante crecimiento de los emprendimientos se debe, en buena parte, al declive de la estabilidad laboral. El siglo XX fue el siglo de la seguridad, podríamos decir, de la confortabilidad. Muchos de nuestros padres obtuvieron una pensión después de largos e ininterrumpidos años de trabajo con una sola compañía. La probabilidad de jubilarse en el trabajo que estaban desempeñando era relativamente alta. Por el contrario, y ya se percibe, el siglo XXI es el de la imprevisión, Gary Hamel decía: «La edad del progreso ha muerto, que viva la revolución» .
Ahora la posibilidad de trabajar durante toda nuestra vida con un solo empleador es remota. No importa el desempeño, ni los resultados. Quienes se preparen para ser altos ejecutivos de corporaciones, tendrán menos inmunidad laboral y la estabilidad en sus posiciones directivas dependerá de sus resultados y de los caprichos de un entorno inestable y cambiante.
Estas nuevas circunstancias ponen de relieve la trascendencia del emprendedor. Sus habilidades y destrezas le permiten ahora enfrentar con éxito las vicisitudes que presenta el horizonte de los negocios. Así como el cambio abrupto muchas veces juega en contra de los funcionarios, para el emprendedor genera una atractiva cantidad de nuevas oportunidades.
El análisis laboral de este personaje líder se hace más relevante con el paso del tiempo, por lo que habrá que transmitir estos conocimientos y fomentar un espíritu emprendedor entre los estudiantes de hoy con el fin de formar mejores empresarios para el mañana. A la luz del análisis académico, resumiremos algunas claves de gestión en el trabajo de los alpinistas, que se podrían aplicar a la gestión diaria de los emprendedores.
METAS CLARAS Y COMPARTIDAS
Una expedición al Everest tiene una meta definida, palpable y compartida por todo el equipo: alcanzar la cima. Sin reparar en su complejidad, el objetivo es claro para todo el grupo, todos trabajan por él y cada uno sabe perfectamente en qué medida una acción o tarea individual puede ayudar a cumplir o no el propósito general, lo que para el líder facilita formidablemente la labor de dirigir y motivar.
Uno de los principales problemas que se dan en los nuevos emprendimientos es la tenue definición de las metas y la incapacidad de sus gestores para transmitirlas en sus organizaciones. Parece evidente que una nueva empresa necesita un punto de vista que debe ser compartido por todos los individuos que la integran. A esto se llama «visión estratégica», sin ella, el resultado sería caótico.
Por el contrario, cuando el objetivo se conoce plenamente y se sabe transmitir de tal forma que los miembros del equipo la hagan suya, cada uno llegará siempre a su meta, la del máximo esfuerzo.
CÓMO TRABAJA UN EQUIPO DE MONTAÑISTAS
En sus inicios, una organización es como un equipo de montañismo. En el proceso de las ascensiones extremas que realizan,
- Las necesidades existen ciertas normas implícitas que se pueden resumir así: personales se subyugan a las necesidades del grupo. Desde el principio de la escalada, no importa quién llegue a la cumbre, lo importante es colaborar para que algún compañero la alcance. «Si uno logra la cumbre, nos coronamos todos».
- Mantener la solidez del grupo es factor clave de una expedición exitosa. En la solución de las frecuentes crisis siempre debe primar el propósito de mantener al equipo consolidado.
- Las responsabilidades se dividen con base en las habilidades de los miembros. El buen expedicionario no es el que llega a la cumbre, sino el que trabaja mejor para los otros miembros del equipo.
Son normas simples y precisas. Por lo general, todos los emprendedores predican sobre la importancia de la gestión en equipo y la necesidad de fichar a los mejores talentos para la nueva empresa, pero la realidad muestra pocas evidencias de que esto suceda.
Si intentáramos resumir lo que sucedió en algunos emprendimientos Se carece de la concepción de fallidos, se podría aportar lo siguiente:
- Se carece de la concepción deequipo. En su lugar, existe un jefe con un poder incuestionable a quien todos deben obedecer so pena de un fulminante despido.
- En la resolución de conflictos priman las razones económicas.
- El despido de algún miembro baja sensiblemente la moral del grupo y genera una derivación grave de lo que Gandhi llamó «resistencia pasiva».
De lo anterior se desprende la repercusión que tiene el que los equipos funcionen bien para el éxito de los emprendimientos, sobre todo si se encuentran en sus primeras etapas, por lo que si el emprendedor no cuenta con el apoyo decidido y desinteresado de sus colaboradores, no se podrán alcanzar los objetivos vitales de la empresa.
Un verdadero alpinista sólo concibe la vida en la montaña como un equipo, su logro es el logro de los demás, el valor de una nueva empresa no es tanto el valor de su gente, sino el de sus equipos.
CUATRO LECCIONES APROVECHABLES
La frase del pensador chino Lao-Tse «El buen director no dirige», resume en forma apropiada el tipo de liderazgo exitoso en la montaña. En el alpinismo, los líderes gobiernan acorde con las necesidades del grupo. Esta filosofía de dirección es un antídoto para uno de los grandes errores que cometen los emprendedores en las primeras fases de sus organizaciones: que los intereses personales influyan en las decisiones que afectarán a los integrantes del grupo. Para hacerlas cumplir, usualmente recurren a dos opciones, cada una con consecuencias nefastas para la naciente empresa: imposición de su autoridad y manipulación.
En la disciplina del montañismo, un líder de escalada es el último en dormir, el último en llegar al campamento y si es el caso, el último en alcanzar la cima, pues su responsabilidad es velar porque todos lleguen seguros al lugar señalado. Acciones como la manipulación, no pueden existir con esta claridad de dirección. Cuando se administra de tal forma, es fácil colegir que el equipo siempre estará dispuesto a trabajar por los objetivos propuestos bajo la dirección y coordinación de su líder.
El coronel Edward F. Norton, jefe de la expedición británica de 1924, proclamaba: «Siempre pregunto la opinión de mi equipo, y cuando es válida, la tengo en cuenta. Cuando doy órdenes reconozco, de buen grado, de quién procede la idea y cuando debo adoptar medidas impopulares lo hago por razones que todos puedan comprender. Todo esto ha llevado a que mi gente respete mi criterio, y que pocos cuestionen mi autoridad».
Aquí el coronel mezcla los dos elementos de liderazgo en la alta montaña: la preocupación por las necesidades del grupo y el comportamiento que deben observar los jefes en los periodos de crisis.
El líder es imprescindible en momentos difíciles, su papel más importante es traer luz adonde no la hay. Esto no significa que el líder tenga la respuesta para todo, pero si no tiene la solución a un problema, debe encontrar gente que la tenga, ya que cuando los conflictos surgen deben ser resueltos de inmediato. Esta es la esencia del liderazgo efectivo.
El montañismo aporta al menos cuatro lecciones de liderazgo que puede aprovechar la dirección de las empresas nacientes:
1. El líder debe dirigir de acuerdo con las necesidades del grupo.
2. Cuando un jefe claramente sirve a sus compañeros y subordina su bienestar personal al del grupo, su autoridad se vuelve incuestionable.
3. El liderazgo se adquiere a través del servicio a los demás.
4. Cuando el líder hace comprender claramente sus objetivos estratégicos, todo el mundo sabrá qué hacer sin requerir más instrucciones.
MOTIVAR NO ES ROGAR, ADULAR O PERSUADIR
Este tema se puede estudiar desde dos ángulos distintos: los incentivos que tiene el emprendedor para iniciar y aguantar su aventura; y la motivación que se ha de inyectar a los empleados para que ayuden a desarrollar y sostener de forma efectiva la nueva empresa.
En primer lugar, la motivación del emprendedor no puede ser puramente económica. Existe una frase del escalador surtirolés Rainhold Messner que dice: «Yo no asciendo para llegar a la cumbre. Llego a la cumbre después de haber ascendido». Señala, pues, que la cima, más que un objetivo, es una recompensa. Así debe ser el beneficio económico en una empresa. La satisfacción de lograr utilidades no es el dinero en sí, sino haber hecho todo lo necesario en la empresa y aun en la vida, para obtenerlas.
No obstante, no se debe olvidar que las cuestiones monetarias siempre han sido un poderoso motivador para crear empresa y deben seguir siéndolo, porque esto suscita mayor exigencia y genera mayor entusiasmo y pasión por lo que se hace. Pero sin llegar a la obsesión desmedida, pues como manifiestan los alpinistas: «Si uno no se obsesiona por la cima del Everest no tiene la posibilidad de llegar nunca. Si se obsesiona demasiado no regresará jamás». Todo es, por tanto, cuestión de mesura y prudencia.
En un escalador confluyen los tres tipos de motivaciones que estructuró el profesor Juan Antonio Pérez-López: Intrínseca, porque accede a dar una batalla interminable para lograr aquello que quiere: la cima de la montaña. Trascendente, porque ayuda desinteresadamente a los demás integrantes del equipo para que algún o algunos de los miembros de la expedición coronen la cima, sin importar quién sea. Extrínseca, porque muchas expediciones que alcanzan las altas cumbres pueden llegar a lucrase económicamente o a adquirir influencia en algunos círculos, como consecuencia de la publicidad de sus conquistas.
También se deben analizar las motivaciones de los primeros colaboradores de la organización. Las empresas nuevas generalmente no tienen con qué pagar los sueldos que su personal requiere y demanda. Por consiguiente, se han de buscar otras formas de pago como reconocimiento, comunicación y sentido de pertenencia. Según estudios previos, estas formas de remuneración no monetarias son menos complicadas de diseñar y de implantar en empresas en surgimiento que en corporaciones ya establecidas.
Robert D. Ballard, el comandante de la marina norteamericana que en 1985 encabezó la expedición que encontró los restos del Titanic, sostiene que «algunos piensan que motivar a otros significa rogar, adular y persuadir a la gente para que adopte nuestro punto de vista. Pero cuando hay mucho en juego o se está en medio de una emergencia, la persuasión está fuera de lugar. Primero hay que tomar la decisión y después ver cómo se lleva a cabo. Cuando el equipo se da cuenta que no hay otra salida, simplemente hace el trabajo y lo hace en forma magistral». Parece que esta sentencia tiene gran afinidad con los emprendimientos, donde cada decisión es fundamental y cada nueva situación fácilmente se convierte en una emergencia.
CUIDADO CON EL EGO
Un factor común del deterioro de algunas empresas es la arrogancia que invade a ciertos emprendedores y que se refleja en el trato con los empleados, en las relaciones con algunos proveedores pequeños, con sus competidores, y aun con su mismo estilo de vida.
Este ego suele conducir hacia el autoengaño, origen de descomposición y quiebra de muchas empresas. Un emprendedor cae en esta trampa cuando, por ejemplo, cree que las dificultades por las que atraviesa su empresa tienen causas pasajeras que pronto desaparecerán, que los problemas de calidad de sus productos se presentan por pretensiones exageradas de los clientes, que el deterioro de las ventas es consecuencia de alguna crisis temporal, etcétera.
El alpinista tiene pocas posibilidades de autoengaño. Su gran antagonista es la montaña y a ella no se le puede mentir. Sabe que un autoengaño significa la muerte. El buen alpinista teme a la montaña, por lo que debe aprender a mantener un equilibrio entre el miedo y el valor.
Nelson Cardona, miembro del equipo colombiano de alpinismo, decía: «Sí, se siente miedo, pero es ese mismo temor el que te ayuda a volver con vida».
Existen al menos dos puntos de afinidad entre la misión del alpinista y la de los emprendedores de éxito:
- Sus caminos generalmente son más largos y más duros de lo previsto, pero si comienza con una clara percepción de sus propias capacidades y carencias, tendrá muchas más perspectivas de triunfo.
- Ambos se sienten cómodos moviéndose en los límites. Particularmente el emprendedor, que a diferencia del resto de hombres de negocios, no sólo está dispuesto a forzar de vez en cuando las reglas, sino que también disfruta haciéndolo.
El alpinismo es un catalizador del aprendizaje organizacional y del proceso de desarrollo personal, que puede aplicarse plenamente a perfeccionar las cualidades directivas y emprendedoras.
Los emprendedores pueden aprender del alpinismo a enfrentar con más seguridad y dominio los retos que les plantean sus aventuras empresariales, a ser duros consigo mismos y suaves con los demás, a pensar mucho y a trabajar más. El éxito sólo dependerá del trabajo, empeño, pasión y honestidad que impriman en su labor. Quien quiera llegar muy alto, tendrá que hacerlo por su propio pie. No hay ningún funicular que lo suba a la cumbre.
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1. HAMEL, Gary. Liderando la revolución. Editorial Norma, 2002.
