Veritatis simples oratio est
El lenguaje de la verdad es simple
Durante siglos los refranes han concentrado como en cápsulas el sentido común. En el Antiguo Testamento encontramos varios y, según afirma Joaquín Antonio Peñalosa, el mismo Jesucristo extendió su empleo e incluso acuñó algunos. De su longeva utilización podemos concluir dos cosas. En primer lugar, que son prácticos, son «protocolos» metafóricos entendibles, escuetos y claros para transmitir ideas (a veces por asociación). Y en segundo lugar, su permanencia en el tiempo y en todas las culturas comprueba su utilidad.
Alguien podría, con razón, afirmar que hay refranes contradictorios: «Al que madruga, Dios le ayuda» y «No por mucho madrugar amanece más temprano». Cierto, pero la realidad presenta a menudo situaciones de este tipo, asimismo las ideas expresadas en ambos refranes no por ser aparentemente contradictorias dejan de ser verdad, además, no se trata de axiomas, ni verdades de fe o leyes.
En su libro, Juan Grau y Enrique Taracena, reavivan el consejo de Shakespeare «patch grief with proverbs (cura tus aflicciones con proverbios)» conjuntando una serie de refranes que integran una clara enseñanza práctica para la empresa. Destacan por tres motivos: constituyen filosofía popular, ayudan a entender el modelo propuesto y facilitan la implantación de la estrategia.
Además, su uso agiliza la comprensión del esquema propuesto por los autores. Después de sugerir un modelo comprehensivo de formulación e implementación de la estrategia recordemos que estas dos actividades son esenciales en la función de la dirección general recurren a las sentencias para explicar con frescura y simpatía los elementos del modelo. Cada refrán encierra un concepto aplicable a las funciones estratégicas de la dirección.
Un libro de refranes es de por sí ameno y de fácil lectura, Grau y Taracena lo agilizan aún más con caricaturas que subrayan con humor los conceptos.
Amat victoria curam
La victoria ama el esfuerzo
En el campo de la dirección de empresas, con frecuencia pensamos que el director es sólo un estratega, olvidando a veces que también importa aterrizar esa estrategia. Podría afirmarse que implantarla es tan importante como formularla; hay quien dice que vale más una pobre estrategia bien llevada que una excelente mal implantada.
La obra que nos ocupa es una valiosa herramienta para este fin, pues el primer paso de la práctica (casi el antecedente) es comunicar la estrategia, y los refranes se muestran como un poderoso elemento para explicar su concepción y comunicarla.
Para resolver el reto estratégico al que se enfrenta la dirección en esta época de constantes cambios no basta aplicar conocimientos y técnicas aprendidas en libros o aulas. Es necesario contar con habilidades que permitan entender la situación (sus elementos y la relación entre ellos) para proponer estrategias con posibilidades de éxito. De eso precisamente se ocupa el libro, plantea un modelo que es a la vez práctico y sencillo, aplicable y comprensible para todos.
Supongamos que conviene destacar la necesidad de no paralizarse por hacer análisis; podemos decir al personal frases como éstas: «cuidado con la parálisis por análisis» o «es conveniente no retardar la acción debido al intenso y cuidadoso análisis sistémico de la situación; sería mejor ir adecuando el rumbo (y el plan) según las vicisitudes que vayan presentándose o surgiendo», sin duda sería más efectivo transmitir ese mensaje con un simple y poderoso refrán: «los aguacates se acomodan cuando arranca la carreta».
Scribendi recte sapere est et principium et fons
El sentido correcto es el principio y la fuente para escribir bien
Nos encontramos ante un libro peculiar que conjuga cualidades pocas veces coincidentes: es útil, interesante, profundo y ameno pero, sobre todo, muy práctico al reflexionar sobre temas de estrategia y dirección de empresas.
También muestra el tipo de investigación que se hace usualmente en el IPADE, que además de la teoría supone la aplicación práctica y siempre toma en cuenta la «aplicabilidad» de lo desarrollado. Precisamente este texto surgió de una sesión del programa de Continuidad y Actualización del IPADE. Para dicha sesión se siguió un proceso sencillo. Primero se revisaron las escuelas de pensamiento estratégico existentes, tratando de ver qué se había escrito sobre la formulación de la estrategia, para desde ahí elaborar un modelo propio. A partir de este repaso se elaboró un modelo integral, claramente explicado en el libro, que intenta abarcar todos los elementos que intervienen en la formulación y ejecución de la estrategia. El paso final consiste en aterrizarlo de manera pragmática y comprensible para todos. Para ello se recurrió a los refranes; este esfuerzo final dio lugar al libro de Juan Grau y Enrique Taracena, que prologó Carlos Llano.
Para muestra basta un botón
El libro ofrece la esencia de la estrategia empresarial en seis capítulos, que son los elementos del modelo estratégico planteado por los autores:
1. Visión y capacidades de la dirección. Lo que se quiere lograr.
2. Intereses y valores de los accionistas. Lo que se debe lograr.
3. El entorno competitivo. Lo que convendría hacer.
4. Capacidades de la organización. Lo que se puede lograr.
5. La estrategia. Lo que se intenta hacer y lograr.
6. Actuación. Lo que se hace y se logra.
Cada capítulo se compone de una anécdota y algunos refranes alusivos, con una sucinta explicación. Presentamos un breve resumen de seis de ellos que sirven de muestra de las secciones estratégicas.
Cual es el rey tal es la grey
La empresa refleja las actitudes del director, por lo que éste debe predicar con el ejemplo y no con palabras huecas.
La persona que encabeza una organización determina, en buena medida, las características humanas y profesionales del grupo subordinado.
Conforme transcurre el tiempo, la personalidad de quien asume la dirección general de una empresa trasmina el modo de ser y de trabajar del cuerpo directivo. Del mismo modo, los miembros de este cuerpo influyen en los grupos subordinados a ellos.
Este efecto se produce por contagio a través de la convivencia cotidiana en dos ámbitos, el profesional y el humano.
En el profesional, las prácticas directivas van configurando las rutinas, procedimientos y reglas que dan forma al trabajo de la organización. La actitud del director configura el contexto en el cual las personas desarrollan sus actividades y, consecuentemente, modela el modo de operar propio de la empresa.
En lo humano, el modo de ser del director se contagia a sus subordinados. De manera natural, el jefe se rodea de personas afines. La afinidad puede encontrarse en diversas facetas de la personalidad, pero de manera dominante aparece en los valores, creencias, gustos, estilos, comportamientos, etcétera.
Somos amigos del camino, no del itacate
Ser accionista de una empresa no supone compartir todas las afinidades e intereses del resto de los socios. Sí, en cambio, exige coincidir con ellos en lo fundamental y necesario para ponerse de acuerdo en lo que se hará de ella.
Las personas se reúnen para algo, y en el caso de la empresa, los motivos de cada cual siendo propios y personales se deben compartir en grado suficiente para trabajar juntos.
El dinero que se va a conseguir mediante las actividades de negocio es el motivo más amplio, es la finalidad universal que comparten quienes hacen empresa. Pero no es la única y, con frecuencia, no es la más importante.
Los intereses individuales suelen ser mucho más amplios y abarcan cuestiones de diversa índole, como desarrollo futuro, compromisos personales, familiares, gustos, prestigio, poder Del mismo modo, cuando una empresa acuerda alianzas con otras, lo hace por convenir a sus intereses que, aunque compartidos, le son propios y deben ser satisfechos con justicia.
Personas y empresas colaboran en actividades de negocio para atender sus propios intereses, y si esto no ocurre, tarde o temprano los vínculos que las unen perderán fuerza y razón de ser.
Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente
Es indispensable mantenerse alerta, no sólo para entender el cambio y adaptarse a él, sino para provocarlo y dominarlo, para hacerlo propio.
La empresa navega por corrientes que pueden ser por momentos tranquilas y, sorpresivamente, tornarse turbulentas. Nada está asegurado, aunque la costumbre del éxito invite al reposo.
Todo cambia. La competencia, el desarrollo tecnológico, la constante y cada vez más intensa penetración cultural, van modificando las bases del éxito propio y ajeno.
Cuando las cosas van bien, es momento de preguntarse por qué, de pensar cómo podrían ir mal, por qué razón podrían cambiar. Es momento de saltar al futuro, de alejarse de las aguas estancadas que empañan la realidad, relajan el ojo inquisitivo y entorpecen la mente reflexiva.
Aquel que teniendo una empresa no entienda que éste es su destino, se encontrará, tarde que temprano, a la deriva, arrastrado por la corriente, agobiado por la incertidumbre y sin razones aparentes para intentar algo más, sin fuerza para luchar por un futuro que promete y, al mismo tiempo, exige más de aquel estado de cosas que permitía extrapolar el pasado para ir un poco mejor cada día, haciendo lo mismo de siempre.
La carga hace andar al burro
Los objetivos ambiciosos desarrollan a la organización.
Un directivo ha dicho: si tengo algo urgente por realizar se lo encargo a la persona más ocupada de mi equipo, de este modo sé que lo resolverá con celeridad.
No se trata de atentar contra la tranquilidad de las personas ni contra la justicia en el reparto de las responsabilidades, sino de tener siempre presente que el recurso más escaso para el trabajo es el tiempo.
Asimismo, es de sentido común saber que cuanto más se desea lograr más se puede. El primer motor de las personas para el trabajo es el propio compromiso con lo deseado, sea que lo consiga indirectamente a través del cumplimiento de lo que se le ha encargado, sea que lo obtenga en forma directa por las acciones que realiza.
Hay que vigilar siempre el justo equilibrio entre la capacidad de cada persona y las exigencias que se le imponen o que él mismo asume. De este modo se producirá en la organización un ambiente de trabajo sano y productivo, al tiempo que se lleva el ocio a niveles mínimos y se borran los motivos para el murmullo y el enredo; cada cual a lo suyo.
No hay que poner todos los huevos en la misma canasta
La prudencia, más que la temeridad, es la característica intrínseca de los empresarios exitosos. Corren riesgos llevándolos siempre a su mínima expresión y nunca apuestan la empresa en una jugada.
Minimizar el riesgo es siempre una premisa de los empresarios. Se equivocan quienes piensan que están dedicados a correr riesgos, como quien juega ruleta rusa. Corren riesgos cuando es necesario, cuando dar un paso más lo justifica, cuando la incertidumbre es inevitable.
Pero el riesgo no puede elevarse a la categoría de factor estratégico; es sólo una condición más que acompaña a cualquier acción directiva y operativa. Es absurdo diversificar la empresa buscando reducir el riesgo; la acción de diversificar presenta, por sí sola, el mayor riesgo de todos los que se pueden correr, si no se domina el negocio hacia los que se diversifica.
No es recomendable jugarse la empresa en un sólo huevo, ni siempre es bueno repartir los huevos en varias canastas. En cambio, siempre será sano cuidar la canasta de la empresa para tener en dónde poner los huevos, evitar todos los riesgos injustificados y actuar con prudencia.
Los aguacates se acomodan cuando arranca la carreta
En la empresa no todo se puede anticipar. Los planes constituyen tenues líneas de avance con mucho por descubrir y todo por hacer.
Anticipar la acción de la empresa en su conjunto supone grandes esfuerzos por ver lo que ocurrirá, pues siempre es muy poco lo que está de verdad en manos de los directivos antes de actuar.
Hoy día la obsesión planificadora ha cedido el paso a la capacidad de improvisación. Esto no significa que no sea conveniente y necesario tener un proyecto construido con toda precisión, pero es obligado reconocer que la realidad es infinitamente más rica que la imaginación y la capacidad de predicción.
Lo que de verdad cuenta cara al futuro es el compromiso con lo que se quiere lograr. La empresa se hace cada día. Es una trama infinita de actividades entrelazadas, siempre contingentes, que la dirección estructura de modo que mantengan el orden necesario para la colaboración.
No cabe duda de que en una carreta bien acomodada cabrán más aguacates y se magullarán menos, pero en cuanto arranca, cada aguacate encuentra su lugar en ella.
